沒等著看一場武漢的春櫻，日漸上漲的高溫就已經昭示著夏天已至，一時間該避暑的避暑、該納涼的納涼，而對于幾十年飲料娃哈哈來說，這大夏天里不但不“降溫”，反而要進軍電商追一波“熱潮”。

早在今年4月份，娃哈哈就在杭州成立了杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司，并且宣布要搭建四個電商平臺，——保健品電商平臺、食品飲料電商平臺、跨境電商平臺以及哈寶游樂園。

這挺值得玩味的，要知道在幾年前宗慶后還表示過“電商搞亂實體經濟”的態度，不過近日宗慶后接受采訪時表示，他對電商其實并不是完全反對，而是做這些事要負起應有的責任，比如經營電商不可以通過燒錢去損害實體，傷害原有的經銷體系，算是加個了注解。

不過一向埋頭在實體經濟的娃哈哈，突然要進軍電商，還是挺令人詫異的。

想“返老還童”的娃哈哈

回看最近些年娃哈哈的動作其實不難看出來，娃哈哈也開始盼長生，“逆生長”的向著年輕化走去。

產品年輕化：

以往提起娃哈哈，最能讓人想到的就是礦泉水、AD鈣奶、營養快線這些飲料產品，在很多人的概念里，娃哈哈就是一個地地道道的飲料品牌，但其實在產品端，尤其是近兩年的產品開發上，娃哈哈一直在盯著年輕市場。

像今年3月底，娃哈哈就與一家網紅雪糕品牌鐘薛高聯合，推出面向年輕群體的“未成年雪糕”，使用AD鈣奶作為核心原料，加上一些網紅雪糕的口味組成，意圖在喚醒很多人童年回憶的同時，把握住年輕人口味的脈搏。

還有去年年底就流出的娃哈哈要做線下茶飲店的消息，可能由于疫情原因耽擱了，但也在近兩個月正式落地，憑借著懷舊+潮流兩個元素，也是引發了一波小潮流，不少體驗者曬圖、發照。

不可置否的是，這幾年線下奶茶店、咖啡店的興起，培養了一大批年輕用戶對于“剛出爐”飲料的消費習慣，更有像星巴克這種以場景化優勢打造的場景飲料學科，都一定程度對娃哈哈這種傳統成品飲料生產商造成了不小的沖擊，也是逼的娃哈哈這些傳統飲料企業紛紛“入海”，處理不了那就加入。

跨界年輕化：

不過如果說娃哈哈做冰淇淋、做線下茶飲店還不算什么，那么要是說娃哈哈做機器人、做奢侈品就比較咋舌了。

去年4月份，娃哈哈宣布將會成立一家人工智能機器人公司，即浙江娃哈哈智能機器人有限公司，在天眼查顯示其注冊資本4000 萬元，法定代表人為宗慶后，公司經營范圍包括：智能機器人、機器設備及零部件的研發、制造、銷售等。

除了擁抱人工智能這個極具互聯網風的跨界外，這些年娃哈哈的跨界從奶牛養殖，到試水文化創意產業，再到零售業比比皆是。

宗慶后的女兒宗馥莉還在河南展開了綜合性步行商業街——娃哈哈Shopping Mall計劃，要搞娃哈哈的大商場、連鎖超市群等等，甚至是奢侈品方面都有苗頭。

娃哈哈就像是實體經濟的美團一樣，不停的在跨界，不停的在撕破行業與行業之間的圈層，打破各個行業之間的圈層文化，把各種各樣的年輕化標簽貼在自己身上。

營銷年輕化：

提到娃哈哈掌門人宗慶后的女兒宗馥莉，就不得不提到去年年底娃哈哈換代言人的事。

作為以量取勝的快消品，廣告的價值對于品牌時很重的，娃哈哈市場部部長楊秀玲就在一次采訪中表示過“就我20年的經驗告訴我，廣告所起的作用基本占了30%的權重”。

而娃哈哈的形象在長達20年的時間里一直都與王力宏密不可分，2017年娃哈哈30周年時宗慶后還親自給王力宏頒了晶鉆代言獎杯和榮譽員工稱號，在采訪中也稱王力宏與娃哈哈有感情，錢要的很少，也基本很少見到能與一家企業合作這么久的代言。

但在去年年底，宗馥莉公開表示自己不喜歡王力宏，并以“年紀大了”、“有審美疲勞”等原因換掉王力宏的代言，這件事褒貶不一，換代言其實很正常，但總歸是與自己合作了20年的代言人，但這一系列言論屬實不得人心，也會寒了不少粉絲的心。

不過能忍心以這種較為極端的方式放棄掉一個長達20年的代言明星，可以見得娃哈哈想要徹底年輕化的決心，可能比起重新抓住年輕人市場這一點，其他的在娃哈哈發展里都不是那么重要。

可以見得娃哈哈在經歷了2013年的頂峰與2017年的低谷，開始尋找新的年輕化發展方向，并為之付出了一系列的努力，這次開展電商平臺，應該也是年輕化的一環，擁抱互聯網，進軍線上。

實體經濟的路徑依賴，深受“反規模重力”影響

但是玩哈哈做電商真的能一帆風順嗎？

對于娃哈哈這種幾十年如一日的扎根于實體經濟的企業來說，規模本身是其發展的大順風，但也是他們跨界路上的絆腳石，回看娃哈哈這么多跨界動作，鮮有能成功的。

本來從一般邏輯上說，如果一個企業規模越大，相對的它的體驗就越好，也就越容易獲客，擁有行業內領先的用戶留存，最終形成行業CR4集中的現象，頭部玩家占比超過大部分的市場份額。

但是商業中除了強者越強的馬太效應外，也有著一個“反規模重力”，這個詞常見于社交產品中，指的是很多社交產品一開始特別活躍、特別有調性，但是規模一大以后就變了，就沖進來一些不符合定位和調性的人。

他們內部的運營思維與發展思維都很固定的在線下實體經濟上，這是他們的企業基因，也是他們能夠做到國內龍頭的原因所在，但也僅限于該行業或者周圍輻射的行業，在向新領域發展時，往往都會因為固有的思維陷入路徑依賴。

諾貝爾經濟學獎獲得者道格拉斯·諾斯用路徑依賴理論揭示了經濟制度的演進規律，他表明人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你輕易走不出去。

大量的成功案例與幾十年的線下經驗會使得娃哈哈的思維容易陷入這種路徑依賴之中，使得自己如此大的規模不是呈現出聚集性的馬太效應，反而成為一種反重力，可能會拖累自己在其他領域的創新與突破。

就好比蘇寧，蘇寧作為家電經銷商的巨頭，在國美遭重之后，一直以來線下都是，而蘇寧當時也實行了線下轉線上的重要決策，要打造線上線下相融合的“智慧零售”，相對的投入、開發項目比比皆是，聲勢也是不小。

但是縱觀如今的電商市場，蘇寧實在是相較于天貓、京東聲威，甚至熱度都比不上近幾年興起的社交電商拼多多。

但你說蘇寧在家電3C領域做的不好嗎？也不是，只是線上罷了，線下蘇寧依然還是蘇寧，基礎與統治力依舊，只是相比較線下，線上的影響力與傳播力是更廣泛的，這也是為什么出租車出事少有關注，滴滴出事天下皆知的原因。

所以在看到很多互聯網企業在做跨界時，往往不是選擇自己去做，而是成立子公司，由新的一批班底去做，這樣才能有新的基因組成，不至于陷入路徑依賴。

而且做線上或者更具體點的做電商，很多時候看的是互聯網思維，而互聯網思維里，流量是最重要的。身處于互聯網商業中，不可避免的進行著流量的獲取→分發→變現，互聯網商業中，從來都不缺乏有精模式、好產品的企業，但能成為巨頭的，始終是手握流量的一方。

更何況如今早已不是流量爆炸的互聯網上半場，如今已經是沉淀后的移動互聯網下半場，上半場野蠻生長，重的是流量的數量，以數量來撐起企業成長的場景；到了下半場，紅利的消失實際就是流量的獲取變貴，這時流量的質量>數量，留存>拉新。

也就是說在如今的電商競爭當中，大家都在講粘性，強調流量的質量，而這時候剛剛突起的娃哈哈電商平臺，靠什么去跟人搶多流量就成了當務之急。

原本來說在娃哈哈龐大的現金流面前，可以憑借燒錢補貼等方式，再加上自己“懷舊風”的影響力博得一部分市場流量，但是這次的采訪中宗慶后明確表示:“電商燒錢買流量的行為我依然認為是不可取的，甚至是搞亂實體經濟。”這基本就斷了娃哈哈的燒錢換流量之路。

而且還有一點是娃哈哈做電商平臺，是只買自己家的產品還是開放平臺?要知道如果只是要電商渠道，無論是京東還是天貓都有娃哈哈的自營旗艦店，而做平臺的話，電商平臺就是要開放性的公正接待各個品牌，這對于以飲料產品起家的娃哈哈是不是有些難以接受？

總的來說，我們能從近幾年看到娃哈哈做電商平臺，去擁抱互聯網、擁抱年輕化的決心與付出，但線下實體經濟線上化困難重重，“返老還童”本就是逆天之勢，智能量力而行，也希望娃哈哈作為童年經典能有新的突破，還童與否未可知，但“鶴發童顏”也未嘗不可。

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