來(lái)源：財(cái)經(jīng)無(wú)忌

作者：鄭作時(shí)

美：無(wú)傳真

但兩年之后，市場(chǎng)用美特斯邦威的股價(jià)給出了結(jié)論：美特斯邦威的市值再度縮水一半，證明兩年中周成建和美邦管理團(tuán)隊(duì)的努力是失敗的；

美邦案例對(duì)于“困境反轉(zhuǎn)公司”投資者的啟示是：除非經(jīng)過(guò)詳盡調(diào)查，并有足夠的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，否則投資者不應(yīng)輕易相信一家公司能走出困境。尤其是資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)大于市值，并且存在不止一個(gè)原生性問(wèn)題的公司，因?yàn)槔Ь撤崔D(zhuǎn)的難度并不亞于白手起家的創(chuàng)業(yè)；

美邦案例的另一啟示是，一宗再簡(jiǎn)單的生意，只要它已經(jīng)做到覆蓋全國(guó)范圍的規(guī)模，也會(huì)變得足夠復(fù)雜。

以美邦為例，雖然從表面上看，服裝業(yè)是一個(gè)典型的制造業(yè)。但實(shí)際上，當(dāng)一家公司在中國(guó)這樣的大國(guó)做生意時(shí)，市場(chǎng)對(duì)于決策者的要求，絕不止于創(chuàng)始人周成建所說(shuō)的“裁縫”角色。他所創(chuàng)造的“虛擬經(jīng)營(yíng)”商業(yè)模式，不僅要求決策者要有利益平衡的藝術(shù)，管理好客戶(hù)、生態(tài)鏈和團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，還要求決策者深切地洞察行業(yè)本質(zhì)。以國(guó)內(nèi)服裝業(yè)而言，決策團(tuán)隊(duì)必須看到，賣(mài)服裝，就是賣(mài)文化。

2019年三四月間，包括光大證券、天風(fēng)證券在內(nèi)的多家券商發(fā)布研究報(bào)告，提醒投資者注意國(guó)內(nèi)著名快時(shí)尚服裝企業(yè)、深圳中小板上市公司美邦服飾當(dāng)時(shí)發(fā)布的年報(bào)。

券商研究員們注意到，美邦服飾在其2018年年報(bào)中公布，該公司當(dāng)年?duì)I收為76.77億元，比2017年增長(zhǎng)18.62％；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4036萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了扭虧。加之以美邦創(chuàng)始人周成建在2016年末完成與其女胡佳佳的交班，管理上開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整；旗下五大品牌經(jīng)過(guò)相當(dāng)時(shí)間的孵化后，其時(shí)也已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)反響，表現(xiàn)為公司重整線(xiàn)下門(mén)店銷(xiāo)售體系之后，加盟門(mén)店?duì)I收改善，數(shù)量增長(zhǎng)。

2018年美邦年?duì)I收迎來(lái)拐點(diǎn)（億元，%）

基于上述變化因素，券商研究員們?cè)谘袌?bào)中指出，美邦具備構(gòu)成“困境反轉(zhuǎn)公司”的潛力，業(yè)績(jī)有望觸底回升，進(jìn)而有機(jī)會(huì)重振“國(guó)內(nèi)服裝第一股”的雄風(fēng)。

就證券投資而言，“困境反轉(zhuǎn)公司”是一類(lèi)對(duì)投資者具有強(qiáng)大吸引力的股票。這一術(shù)語(yǔ)最早出自于美國(guó)著名基金經(jīng)理彼得·林奇，這位著名投資人在《彼得林奇的成功投資》將這一類(lèi)公司描述為“已經(jīng)受到嚴(yán)重打擊而一蹶不振，并且?guī)缀蹩煲暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的公司”，如能在管理團(tuán)隊(duì)的努力下重振旗鼓，那么股價(jià)的上漲將會(huì)讓投資者賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

彼得·林奇

彼得·林奇之所以有資格提出這一概念，是因?yàn)樗谕顿Y生涯已經(jīng)完成了兩個(gè)經(jīng)典的“困境反轉(zhuǎn)公司”投資案例。他投資過(guò)的克萊斯勒汽車(chē)公司和佩恩中央鐵路公司，是對(duì)他所管理的基金凈值影響最大的兩個(gè)投資標(biāo)的。

對(duì)彼得·林奇投資克萊斯勒汽車(chē)公司案例的簡(jiǎn)單回顧，會(huì)讓我們對(duì)“困境反轉(zhuǎn)公司”的投資魅力有所了解。

1970年代，全球發(fā)生石油危機(jī)，油價(jià)高企，加之日本小型節(jié)油車(chē)全力進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)本土汽車(chē)搖搖欲墜，由于通用、福特和克萊斯勒這三大美國(guó)汽車(chē)公司沒(méi)有擺脫高油耗、大尺寸的傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)慣性，在日系車(chē)的攻擊下丟盔卸甲，市場(chǎng)份額大幅下降，成為投資人避之唯恐不及的標(biāo)的。

在一片哀鴻之中，執(zhí)掌麥哲倫基金的彼得·林奇沒(méi)有失去冷靜，他意識(shí)到這也許是一個(gè)絕佳的投資機(jī)會(huì)，在他的主導(dǎo)下，麥哲倫基金派出調(diào)研人員對(duì)三大汽車(chē)公司進(jìn)行了大規(guī)模的詳細(xì)調(diào)查，其結(jié)果是發(fā)現(xiàn)美國(guó)汽車(chē)業(yè)仍具活力，尤其是克萊斯勒公司，在著名汽車(chē)業(yè)經(jīng)理人艾科卡加盟之后，已經(jīng)開(kāi)始重整旗鼓，決意以新的車(chē)型，在本土市場(chǎng)上奪回被日本汽車(chē)搶走的市場(chǎng)份額。

在詳盡調(diào)查之后，彼得·林奇決定以麥哲倫基金20%以上的資金押注汽車(chē)業(yè)和克萊斯勒公司。

盡管行動(dòng)剛開(kāi)始時(shí)，華爾街基金經(jīng)理們都認(rèn)為彼得·林奇瘋了，但后來(lái)的事實(shí)證明他是對(duì)的，由限產(chǎn)而形成的高油價(jià)危機(jī)最終過(guò)去，美國(guó)汽車(chē)業(yè)最終重獲消費(fèi)者青睞。在這一過(guò)程中，已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒公司通過(guò)新車(chē)型重新站穩(wěn)產(chǎn)業(yè)巨頭地位，股價(jià)上漲十五倍，而這使押下重注的彼得·林奇賺到了上億美元的投資收益。

彼得·林奇投資克萊斯勒的案例清晰地說(shuō)明了“困境反轉(zhuǎn)公司”對(duì)投資者的吸引力。

克萊斯勒公司在1970年代的困境，是這一類(lèi)型的公司經(jīng)典代表。“困境反轉(zhuǎn)公司”往往有著輝煌的過(guò)去。在當(dāng)時(shí)，克萊斯勒已經(jīng)是一家五十年歷史的汽車(chē)制造商，旗下有道奇、順風(fēng)和克萊斯勒等多個(gè)著名汽車(chē)品牌，并且有8大汽車(chē)裝配廠和36家零部件廠。七十年代，由于高油價(jià)導(dǎo)致全球消費(fèi)者傾向于購(gòu)買(mǎi)小排量、節(jié)油的日本汽車(chē)，克萊斯勒和美國(guó)傳統(tǒng)汽車(chē)制造商一樣，產(chǎn)品沒(méi)有跟上這一市場(chǎng)變化，產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷(xiāo)，輝煌的歷史給企業(yè)留下的有形資產(chǎn)，成了企業(yè)的包袱。由此，它陷入了危機(jī)。

但同時(shí)，龐大的有形和無(wú)形資產(chǎn)，為克萊斯勒和美國(guó)汽車(chē)業(yè)提供了足夠大的反轉(zhuǎn)基礎(chǔ)。由于艾柯卡加盟，克萊斯勒恢復(fù)了靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，加之高油價(jià)時(shí)代過(guò)去，美國(guó)汽車(chē)品牌恢復(fù)了傳統(tǒng)的影響力，作為投資標(biāo)的的汽車(chē)公司，自然也會(huì)成為資本市場(chǎng)的追捧對(duì)象。

在一定程度上，2018年末時(shí)券商分析員并沒(méi)有錯(cuò)。僅從硬件條件上看，2019年時(shí)的美邦服飾，在各方面看上去也都具備“困境反轉(zhuǎn)公司”的要素。

首先，創(chuàng)立于1995年、并在2008年完成深圳中小板上市的美特斯邦威，一度是中國(guó)服裝業(yè)“第一股”。

在上市之前，由于創(chuàng)始人周成建對(duì)企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行了創(chuàng)新，放棄了國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)“重生產(chǎn)、輕開(kāi)發(fā)、輕營(yíng)銷(xiāo)”的傳統(tǒng)，采用“自主設(shè)計(jì)、委托生產(chǎn)、加盟銷(xiāo)售”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，使其“快時(shí)尚”的市場(chǎng)定位得以實(shí)施，由此美特斯邦威以其快速多變的服裝款式設(shè)計(jì)和相對(duì)大眾化的產(chǎn)品價(jià)格，成為當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入社會(huì)的8090后一代首選服裝消費(fèi)品牌。

在產(chǎn)品市場(chǎng)上的成功，奠定了美邦在資本市場(chǎng)的地位，2010年末，美邦服飾的股價(jià)一度飚升至39.57元，總市值接近千億。而更為重要的是，由于消費(fèi)者的認(rèn)可，美邦在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張速度大大加快，各地的門(mén)店加盟商紛至沓來(lái)，而且一旦開(kāi)業(yè)，基本都能盈利。據(jù)美邦的財(cái)務(wù)報(bào)告披露，巔峰期美邦門(mén)店盈利比例高達(dá)95%，足以說(shuō)明美特斯邦威這一品牌的影響力。

虛擬經(jīng)營(yíng)模式對(duì)一家服裝公司的要求，在于精準(zhǔn)把握社會(huì)時(shí)尚潮流，通過(guò)品牌運(yùn)營(yíng)獲得消費(fèi)者認(rèn)同，并及時(shí)將這種對(duì)潮流的把握落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中去，推出消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品。美邦創(chuàng)始人周成建事后回顧，在美邦上市之初，公司管理團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是能做到這一點(diǎn)的。“我們團(tuán)隊(duì)在潮流的把握和設(shè)計(jì)能力上，在國(guó)內(nèi)都數(shù)一數(shù)二。”

很多8090后消費(fèi)者都認(rèn)同周成建的這種說(shuō)法。

2021年，美邦在杭州慶春路上的旗艦店停業(yè)，引發(fā)眾多年輕消費(fèi)者的感慨。有一位消費(fèi)者回顧說(shuō)，“十年前我還在上大學(xué)，每年父母為我過(guò)生日，除了在外面吃頓生日餐，就是到慶春路美邦店里來(lái)挑衣服，到這家店其實(shí)也不是簡(jiǎn)單買(mǎi)件衣服。我總會(huì)與父母把整個(gè)店都細(xì)細(xì)逛完，走到腿酸才會(huì)確定買(mǎi)什么，所以關(guān)鍵是在這里體會(huì)屬于我們的時(shí)尚。”

作為一個(gè)典型的美邦粉絲，這一回憶足以說(shuō)明美邦品牌當(dāng)時(shí)在年輕人當(dāng)中的影響力。

正是這種龐大的品牌資產(chǎn)和影響力，使得券商研究員和不少投資者在美邦服飾業(yè)績(jī)略有好轉(zhuǎn)的2018年之后，下注于它能完成困境反轉(zhuǎn)。

其時(shí)，美邦的總市值從最高峰的近千億，已經(jīng)跌落到了50億左右，股價(jià)一直在2元左右波動(dòng)。如果管理團(tuán)隊(duì)能重新把握市場(chǎng)風(fēng)向，如同克萊斯勒公司那樣贏回消費(fèi)者青睞，那么作為一個(gè)投資標(biāo)的，其潛力空間是可以想象的。

然而事實(shí)是無(wú)情的。

兩年之后的2021年，正當(dāng)國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)各家公司都摩拳擦掌，試圖把握新冠疫情后的國(guó)內(nèi)消費(fèi)重振機(jī)會(huì)時(shí)，美邦卻以一連串的動(dòng)作表明，自己經(jīng)歷的業(yè)績(jī)下滑過(guò)程還沒(méi)有結(jié)束，因此必須通過(guò)瘦身、出售資產(chǎn)為下一步的公司運(yùn)營(yíng)籌集資金：

這一系列的行動(dòng)，表明兩年前券商研究員看到的美邦服飾“困境反轉(zhuǎn)”并未發(fā)生，而事實(shí)上，美邦的財(cái)務(wù)報(bào)告也證明，這頭走入困境的大象，似乎只是在2018年出現(xiàn)了短暫的回升。在隨后的2019年財(cái)報(bào)中，美邦報(bào)告了8.25億的虧損；繼而在2020年又出現(xiàn)了7億的虧損。而其公司總市值也進(jìn)一步縮水到20多億，股價(jià)在1元左右波動(dòng)，已經(jīng)接近股票面值。

因此美邦在2021年的瘦身、出售資產(chǎn)，看來(lái)也是順理成章之事。

值得注意的是，在美邦服飾市值縮水、多方籌募資金之時(shí)，公司創(chuàng)始人周成建在2021年初多次接受媒體采訪(fǎng)，一方面，他誠(chéng)懇地承認(rèn)自己在以往的公司經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)過(guò)很多錯(cuò)誤，“現(xiàn)在要回歸服裝圈，重振美邦的輝煌”；另一方面，他也委婉地表達(dá)了美邦之所以出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，部分原因是因?yàn)?020年國(guó)內(nèi)新冠疫情導(dǎo)致的消費(fèi)需求不振所致。

國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的投資者普遍認(rèn)為，2021年美邦創(chuàng)始人周成建的這一舉動(dòng)是希望通過(guò)自身站臺(tái)，為美邦贏得重振旗鼓的機(jī)會(huì)。

Ａ股上市公司中，曾經(jīng)輝煌而后來(lái)墜入谷底的企業(yè)案例當(dāng)然不少。不過(guò)，美邦服飾的困境反轉(zhuǎn)案例比較特殊，首先因?yàn)檫@是家由第一代浙商創(chuàng)立的純民資企業(yè)，從事的又是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化程度最高的服裝業(yè)，因此由它構(gòu)成的投資案例，無(wú)需考慮更為復(fù)雜的政商因素；而更為經(jīng)典的是，美邦的經(jīng)營(yíng)歷史上，曾經(jīng)有過(guò)構(gòu)想完整、而且得到市場(chǎng)響應(yīng)的大規(guī)模創(chuàng)新，在資本市場(chǎng)上也得到過(guò)良性反應(yīng)，事實(shí)上，正是這一創(chuàng)新的影響力，才會(huì)使券商研究員和投資者下注其“困境反轉(zhuǎn)”的能力。

因此，美邦的隕落和反轉(zhuǎn)努力，提供一個(gè)非常難得的投資觀察案例。

出生于1965年的美邦創(chuàng)始人周成建，就個(gè)人經(jīng)歷而言，是一個(gè)非常典型的第一代浙商。他是親身經(jīng)歷改革開(kāi)放給中國(guó)帶來(lái)巨大變化的一代人，而作為生長(zhǎng)于國(guó)內(nèi)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)大本營(yíng)溫州的本地人，周成建早年的成長(zhǎng)經(jīng)歷幾乎就是本地商人的模板。

與同時(shí)代的浙江青年一樣，周成建也經(jīng)歷了棄學(xué)、在農(nóng)村做泥瓦匠或者推銷(xiāo)員謀生的過(guò)程。由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)造成的短缺時(shí)代向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，蓬勃生長(zhǎng)的市場(chǎng)需求給這一代人留下了巨大的機(jī)會(huì)窗口，加之浙江本地政府政策寬松，溫州地方又有經(jīng)商傳統(tǒng)，所以造就了數(shù)量龐大的浙商群體。

在這一群體當(dāng)中，周成建的經(jīng)商起步點(diǎn)并不出眾。八十年代，浙江各地在傳統(tǒng)的流通體系外，興起了大批兼做零售生意的批發(fā)市場(chǎng)，周成建就是在溫州的妙果寺服裝市場(chǎng)當(dāng)中進(jìn)入這一下游產(chǎn)業(yè)，從“前店后廠”加工生意中，找到自己在服裝領(lǐng)域的機(jī)會(huì)的。

起家于妙果寺服裝市場(chǎng)，在相當(dāng)程度上決定了周成建創(chuàng)立的企業(yè)將會(huì)根植于大眾服裝領(lǐng)域。但他創(chuàng)立的美邦服飾之所以能從溫州市場(chǎng)里的一個(gè)小店，一步步走向全國(guó)，是因?yàn)橹艹山ㄔ诰攀甏踹B續(xù)做出的多次決策。

由于不滿(mǎn)足于批發(fā)生意，周成建在九十年代之初就開(kāi)始渴望走出市場(chǎng)，為此，他注冊(cè)了“美特斯邦威”商標(biāo)；并于1995年4月嘗試性地在溫州最熱鬧的五馬街開(kāi)了第一家專(zhuān)賣(mài)店。

這一舉動(dòng)，契合了當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者在衣著上從最原始的“穿暖”升級(jí)的要求，具有辨識(shí)度的品牌滿(mǎn)足了消費(fèi)者的品牌消費(fèi)欲望，由于競(jìng)爭(zhēng)者不多，美特斯邦威迅速成為溫州、浙江及長(zhǎng)三角小有名氣的品牌。

美特斯邦威創(chuàng)始人?周成建

而直接使得美邦做大的，是2000年前后周成建的另一個(gè)決策。那就是美特斯邦威后來(lái)被寫(xiě)入多家商學(xué)院案例庫(kù)的“虛擬經(jīng)營(yíng)”方式，也就是前文提及的美邦“自主設(shè)計(jì)、委托生產(chǎn)、加盟銷(xiāo)售”商業(yè)模式。

這一決策，使得周成建走在了時(shí)代的前列。

到2000年前后，國(guó)內(nèi)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，社會(huì)資本大規(guī)模投入的服裝產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩，眾多生產(chǎn)不飽和的工廠急于尋找出路。而此時(shí)，美邦委托當(dāng)時(shí)的流行樂(lè)壇新星郭富城、周杰倫等明星代言品牌，已經(jīng)使自身的品牌在國(guó)內(nèi)小有名聲。

“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式擴(kuò)大了這種優(yōu)勢(shì)。通過(guò)門(mén)店加盟，美邦的銷(xiāo)售觸角快推向全國(guó)，管理團(tuán)隊(duì)又輔之以強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，推出快速多變的產(chǎn)品，分別委托不同廠商加工，順利地形成了商業(yè)模式的蛻變，使得美特斯邦威成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)青少年群體爭(zhēng)相追捧的品牌。

除了商業(yè)模式的變革之外，2000年之后美邦的服裝產(chǎn)品之所以能深受80后認(rèn)同的深層原因，推動(dòng)企業(yè)走向巔峰的深層原因，則是文化。

產(chǎn)業(yè)界很多人知道，美邦崛起的過(guò)程中，一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)是周成建簽約當(dāng)時(shí)的流行樂(lè)壇明星周杰倫，邀請(qǐng)他成為美邦的產(chǎn)品形象代言人。而在此后十年的華語(yǔ)流行樂(lè)壇，周杰倫從一個(gè)只受青少年喜愛(ài)的歌手，迅速地走向了天王級(jí)樂(lè)壇代表人物。因此不少人認(rèn)為，周杰倫的代言，是美特斯邦威品牌崛起的重要原因。

但只要仔細(xì)觀察，人們不難發(fā)現(xiàn)的是，周杰倫的代言，只是美邦品牌崛起的一個(gè)方面。真正使得8090后族群喜愛(ài)美邦服裝的，是這家公司從品牌形象、賣(mài)場(chǎng)、產(chǎn)品和品牌口號(hào)各方面對(duì)年輕人當(dāng)中的個(gè)人主義崛起的迎合。

無(wú)論是“不走尋常路”的品牌口號(hào)、較顯國(guó)際化的賣(mài)場(chǎng)布置、還是“快時(shí)尚”而又相當(dāng)便宜的產(chǎn)品，美邦在公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面，無(wú)一不體現(xiàn)著8090后族群當(dāng)中的主流文化。

而這也正是為什么美邦公司后來(lái)陷入困境之后，很多8090后會(huì)感慨。“逝去的不僅是美邦的服裝，而是我們的青春。”

2008年，美邦服飾在深交所中小板上市，兩年之后，公司市值接近千億，周成建和他的美邦公司走向巔峰。

以標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)視角觀察，周成建主導(dǎo)美邦在2000年之后逐步形成的“虛擬經(jīng)營(yíng)”商業(yè)模式，并不是一個(gè)全新的概念。它其實(shí)是管理當(dāng)中“供應(yīng)鏈管理”的一個(gè)加強(qiáng)版，也是當(dāng)下蘋(píng)果、華為和阿里巴巴等大型企業(yè)所倡導(dǎo)的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的前身。

無(wú)論被稱(chēng)為“供應(yīng)鏈管理”、“虛擬經(jīng)營(yíng)”、還是“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，運(yùn)營(yíng)這種商業(yè)體系的盟主企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍已經(jīng)超越了企業(yè)的邊界，形成了一個(gè)由眾多成員構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)盟的成員企業(yè)通過(guò)某種形式的合作，共同為消費(fèi)者提供商品和服務(wù)。

這種企業(yè)聯(lián)盟成員，可以是阿里巴巴淘寶平臺(tái)上的淘商家、可以是沃爾瑪?shù)墓?yīng)商、也可以是美邦的服裝加工廠。甚至蘋(píng)果手機(jī)內(nèi)的APP提供商，也是這種企業(yè)聯(lián)盟的成員。

從這個(gè)意義上說(shuō)，周成建領(lǐng)導(dǎo)下的美邦之所以能快速發(fā)展，在中國(guó)這個(gè)紡織服裝大國(guó)內(nèi)超越諸多實(shí)力雄厚的大型服裝企業(yè)，與創(chuàng)造的“虛擬經(jīng)營(yíng)”商業(yè)模式高度相關(guān)。不難發(fā)現(xiàn)的是，如果能形成合力，企業(yè)聯(lián)盟形式較之于單個(gè)企業(yè)，能在更大的范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源做大規(guī)模，進(jìn)而快速形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的優(yōu)勢(shì)，成為消費(fèi)者選擇。

以蘋(píng)果開(kāi)放的APP系統(tǒng)為例，正是因?yàn)槭返俜颉滩妓箤⑻O(píng)果智能手機(jī)在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)全面開(kāi)放給全球范圍內(nèi)的軟件開(kāi)發(fā)者，并與其相對(duì)公平地分享利益，因此蘋(píng)果智能手機(jī)的APP生態(tài)系統(tǒng)聚集了全球范圍內(nèi)海量的軟件開(kāi)發(fā)者，構(gòu)成了至今為止智能手機(jī)廠商無(wú)法趕超的應(yīng)用程序優(yōu)勢(shì)。

而同樣，進(jìn)入2010年之后，8090后已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)消費(fèi)人群的中堅(jiān)，從小成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，具有高度個(gè)人主義意識(shí)的這一群體。在文化上與前輩的國(guó)內(nèi)6070后群體產(chǎn)生了巨大的差異，在消費(fèi)行為和習(xí)慣上也迥然不同。

從市場(chǎng)的角度看，這為國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)提供了海量而多樣化的消費(fèi)需求，由于形成文化認(rèn)同，8090后進(jìn)入社會(huì)，給了當(dāng)時(shí)已經(jīng)把營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的美邦更大的藍(lán)海市場(chǎng)。

通過(guò)這樣的類(lèi)比，人們可以清晰地看到資本市場(chǎng)為什么在2010年前后能給予上市不過(guò)兩年的美邦服飾以近千億的高市值。其中的核心原因在于，周成建領(lǐng)導(dǎo)下的美邦，在當(dāng)時(shí)贏得了國(guó)內(nèi)最有潛力的消費(fèi)群體，同時(shí)已經(jīng)初步打造出一個(gè)在生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)兩端都開(kāi)放的平臺(tái)體系。

到2010年前后，IT技術(shù)的進(jìn)步為美邦的“虛擬經(jīng)營(yíng)”提供了更進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)條件：在運(yùn)營(yíng)上，已經(jīng)開(kāi)始普及的企業(yè)ERP管理系統(tǒng)，為美邦的產(chǎn)品委托加工和店鋪管理鋪平了更精細(xì)化的管理?xiàng)l件；而在營(yíng)銷(xiāo)上，更多年輕的消費(fèi)族群已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，來(lái)自阿里巴巴的數(shù)據(jù)表明，在2010年前后的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)當(dāng)中，服裝產(chǎn)品已經(jīng)占到網(wǎng)購(gòu)總銷(xiāo)售額的60%水平，成為電商第一大產(chǎn)品品類(lèi)。這顯然也是有利于美邦進(jìn)一步拓展其消費(fèi)群體的。

此時(shí)，周成建和美邦管理團(tuán)隊(duì)如能緊跟市場(chǎng)的節(jié)奏，已經(jīng)有“國(guó)貨之光”美譽(yù)的美特斯邦威品牌，本來(lái)是有機(jī)會(huì)從一個(gè)年輕族群品牌，逐步成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)主流品牌的。

市場(chǎng)的動(dòng)向清晰地表明，美邦在2010年所達(dá)到的市值巔峰，其實(shí)只不過(guò)是未來(lái)更大藍(lán)海的一個(gè)起點(diǎn)。

然而，市場(chǎng)給出的機(jī)會(huì)，是要靠人去抓取的。但2010年時(shí)點(diǎn)上的周成建，并沒(méi)有完成自身的進(jìn)一步蛻變，做好準(zhǔn)備去抓住這一機(jī)會(huì)。第一代浙商所共同存在的經(jīng)營(yíng)窠臼，在此時(shí)的他身上，開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)了。其經(jīng)典標(biāo)志是周成建為自己購(gòu)買(mǎi)了奔馳系列頂級(jí)車(chē)型邁巴赫作為座駕，開(kāi)始醉心于所謂的“資本運(yùn)營(yíng)”，追求“更大的事業(yè)”。

購(gòu)買(mǎi)邁巴赫當(dāng)然是個(gè)表象，國(guó)內(nèi)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中以邁巴赫為座駕、但同時(shí)在業(yè)務(wù)上精益求進(jìn)的也不在少數(shù)。

但在此后媒體對(duì)周成建的訪(fǎng)問(wèn)中，這位一向誠(chéng)懇的經(jīng)營(yíng)者坦誠(chéng)地說(shuō)明了其中的實(shí)質(zhì)，他認(rèn)為那幾年自己“更多興趣在于資本運(yùn)營(yíng)和成為公眾人物，遠(yuǎn)離了裁縫的初心，游離于當(dāng)初一直共同探討業(yè)務(wù)的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師和經(jīng)營(yíng)者群體之外。”

追求“資本運(yùn)營(yíng)”帶來(lái)的更大收益，是周成建和很多第一代浙商都犯過(guò)的通病。這一代草根企業(yè)家在改革開(kāi)放之后的成功，主要在于勇于抓取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，靠天生的悟性形成創(chuàng)新，并由其固有的優(yōu)秀品質(zhì)超越了市場(chǎng)無(wú)情的淘汰，完成了自身的商業(yè)原始積累。

但這樣的成功并不穩(wěn)固，由于教育上的缺陷，他們往往獲得成功之后無(wú)法從市場(chǎng)的動(dòng)向中發(fā)現(xiàn)真實(shí)的未來(lái)趨勢(shì)，正確地把握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；卻落入更為宏大的目標(biāo)陷阱，同時(shí)，由于企業(yè)治理體系上仍處于一人決策的獨(dú)裁狀態(tài)，聽(tīng)不到有效的建議，最后因?yàn)楣虉?zhí)于自身的目標(biāo)而陷入泥潭。

美邦公司在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，如刀刻一般體現(xiàn)在它的市值上：自2011年10月起，美邦的股價(jià)跌破每股30元大關(guān)，自此走上了漫漫熊途，市值一再縮水，至2014年已經(jīng)只剩下了不到300億。

為什么僅在三年之內(nèi)，資本市場(chǎng)對(duì)美邦從極度看好，走到非常看衰的另一端？原因還在于美邦的“虛擬運(yùn)營(yíng)”體系上。

正如前文所述，這一模式其實(shí)是一種企業(yè)聯(lián)盟，由于調(diào)動(dòng)了超越企業(yè)自身管理范疇之外的資源，所以美邦得到了快速發(fā)展。但同時(shí)，這一經(jīng)營(yíng)模式也意味著市場(chǎng)將對(duì)作為企業(yè)聯(lián)盟盟主的美邦提出更高的要求。而這也是傳統(tǒng)的“供應(yīng)鏈管理”之所以被升級(jí)“生態(tài)系統(tǒng)”的原因。

通過(guò)表一我們可以清晰地看到，為什么像蘋(píng)果APP開(kāi)發(fā)聯(lián)盟這樣的生態(tài)系統(tǒng)能持續(xù)成為蘋(píng)果智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)利器：除了蘋(píng)果智能手機(jī)硬件不斷升級(jí)，成為果粉們的心選之外，蘋(píng)果管理層只為應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)生態(tài)制訂了兩條非常簡(jiǎn)單的規(guī)則：一是遵守本地法律、公序良俗和蘋(píng)果奉行的價(jià)值觀；二是蘋(píng)果在營(yíng)收中抽取30%的平臺(tái)使用費(fèi)。在這樣的背景下，蘋(píng)果與其APP服務(wù)商在相當(dāng)公平的規(guī)則下實(shí)現(xiàn)了共贏。

以蘋(píng)果的軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)聯(lián)盟為參照系來(lái)觀察，不難發(fā)現(xiàn)周成建創(chuàng)建的美邦“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，其實(shí)更傾向于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理。在這一體系中，美邦占據(jù)著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)關(guān)鍵功能，并掌握著一大批直營(yíng)的門(mén)店。這樣就使得聯(lián)盟中的生產(chǎn)企業(yè)和加盟門(mén)店處于相對(duì)被動(dòng)的地位。

這種角色功能的加強(qiáng)，在一定時(shí)期內(nèi)是因?yàn)槔斫獾模阂悦捞厮拱钔焖籴绕鸬倪^(guò)程來(lái)說(shuō)，其供應(yīng)端成員企業(yè)一開(kāi)始能力往往較弱，只能承擔(dān)聯(lián)盟中的加工廠角色。尤其是早期周成健主導(dǎo)美邦體系通過(guò)理解8090后文化而完成崛起，需要在產(chǎn)品策略上做到高度的精準(zhǔn)和多變，因此將設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)內(nèi)部化，便于對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。

本來(lái)，到2010年前后，隨著美邦的營(yíng)銷(xiāo)體系覆蓋全國(guó)，其品牌號(hào)召力已經(jīng)較強(qiáng)，周成建和美邦管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)可以進(jìn)一步升級(jí)自身體系，將其靠向后來(lái)的生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)把設(shè)計(jì)功能開(kāi)放給成員企業(yè)，吸引更具實(shí)力的生產(chǎn)企業(yè)加盟，而將自身精力更專(zhuān)注于對(duì)流行文化的研究和品牌的運(yùn)營(yíng)，就可以將美邦的企業(yè)聯(lián)盟更為強(qiáng)大。

然而，正如他自己回顧的那樣，此時(shí)的周成建開(kāi)始游離于市場(chǎng)之外，逐步對(duì)市場(chǎng)的關(guān)鍵失去洞察。

在2012年到2015年間，醉心于宏大戰(zhàn)略的周成建提出，美邦在生產(chǎn)端提出要擴(kuò)充產(chǎn)能，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)廠家的掌控力度，通過(guò)升級(jí)美邦的ERP系統(tǒng)，將體系內(nèi)的加工廠納入了美邦的管理范圍；而在營(yíng)銷(xiāo)端則全力主導(dǎo)美邦拓展門(mén)店數(shù)量，提出要加強(qiáng)顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，把美邦的店鋪設(shè)計(jì)體系化和精細(xì)化，主導(dǎo)加盟門(mén)店執(zhí)行，同時(shí)在電商領(lǐng)域也雄心勃勃地打造自有的“邦購(gòu)網(wǎng)”平臺(tái)，提出到2020年銷(xiāo)售1000億的目標(biāo)。

很明顯，原來(lái)居于“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理”與企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”之間的美邦“虛擬經(jīng)營(yíng)體系”，此時(shí)放棄了開(kāi)放性，通過(guò)加強(qiáng)控制力，轉(zhuǎn)頭向封閉和傳統(tǒng)滑去。

這種轉(zhuǎn)向，使美邦已經(jīng)建立的企業(yè)聯(lián)盟體系瞬間變得脆弱。

雖然美邦當(dāng)時(shí)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有相當(dāng)?shù)奶?hào)召力，但企業(yè)聯(lián)盟畢竟只是聯(lián)盟，盟主企業(yè)不可能通過(guò)控制加強(qiáng)聯(lián)盟關(guān)系。加強(qiáng)控制之后，一旦美邦的決策錯(cuò)誤造成損失，會(huì)迅速減弱聯(lián)盟之間的關(guān)系，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)聯(lián)盟崩潰，退化為簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。

實(shí)際上，在這一階段，市場(chǎng)以多種方式給這家雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)亮起了黃燈：由于試圖加強(qiáng)控制，美邦的營(yíng)銷(xiāo)體系已經(jīng)頻頻出現(xiàn)大額庫(kù)存；而延伸到成衣加工環(huán)節(jié)的管理體系反應(yīng)過(guò)慢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法處理現(xiàn)場(chǎng)的諸多問(wèn)題；在高業(yè)績(jī)壓力和諸多沖突之下，美邦的管理團(tuán)隊(duì)多位成員離職，整個(gè)公司呈現(xiàn)出不穩(wěn)定狀態(tài)。

而體現(xiàn)最為集中的，當(dāng)然是股價(jià)和美邦的總市值縮水。

市場(chǎng)先生給出的諸多信號(hào)，周成建顯然是收到了。

但此時(shí)癡迷于資本運(yùn)營(yíng)的周成建為美邦開(kāi)出的藥方，實(shí)質(zhì)上卻是把美邦往深淵方向猛推了一把。他試圖與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)著名操盤(pán)手徐翔合作，對(duì)美邦的市值進(jìn)行管理：通過(guò)拉升美邦股價(jià)，來(lái)制造一時(shí)的繁榮。

2014年，周成建通過(guò)關(guān)系與徐翔達(dá)成協(xié)議，由徐翔管理的澤熙產(chǎn)品通過(guò)大宗交易接手美邦股票。美邦于該年9月和次年4月減持20%股票，由徐翔的澤熙產(chǎn)品舉牌接手。

這一動(dòng)作同樣在美邦的股價(jià)圖上留下了永久的痕跡：自2015年開(kāi)始，美邦與澤熙聯(lián)手，通過(guò)釋放利好和高頻大額交易，一度將美邦的股價(jià)從每股10元抬升3倍，拉到每股近30元水平。

但這一藥方顯然是在錯(cuò)誤的時(shí)間，用錯(cuò)誤的方式，把美邦向錯(cuò)誤的方向猛推。此時(shí)徐翔已經(jīng)因?yàn)楸姸鄡?nèi)幕操縱案名聲鵲起，而這對(duì)操盤(pán)手來(lái)說(shuō)，往往也意味著末日臨近。七個(gè)月之后的2015年11月，徐翔被捕，而美邦的市值管理自然也是一地雞毛，股價(jià)以一個(gè)尖銳的倒Ｖ字形從高位跌落，并開(kāi)啟了向每股10元以下的不斷探底過(guò)程。

對(duì)美邦崛起和隕落全過(guò)程做過(guò)簡(jiǎn)單回顧，投資者自然會(huì)對(duì)美邦的“困境反轉(zhuǎn)”可能性有大致判斷：很顯然，此事遠(yuǎn)比克萊斯勒從石油危機(jī)中復(fù)蘇復(fù)雜。

首先是內(nèi)因，從回顧中可以清晰看到的是，作為核心管理者，周成建并沒(méi)有完成自身的蛻變，美邦的公司治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)也并未具備領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)聯(lián)盟的能力；另外，美邦的隕落過(guò)程，是一連串危機(jī)的疊加，而且傷及了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本：社會(huì)信譽(yù)。

就實(shí)質(zhì)而言，周成健為美邦設(shè)立的“虛擬經(jīng)營(yíng)”體系，是一個(gè)企業(yè)聯(lián)盟，理論而言，盟主企業(yè)之所以能調(diào)動(dòng)整個(gè)聯(lián)盟的資源，是因?yàn)槊酥鞯挠绊懥ΑＵ驗(yàn)槁?lián)盟成員認(rèn)同盟主提出的愿景，相信加入聯(lián)盟能給自身帶來(lái)利益，同時(shí)信任盟主能公正協(xié)調(diào)利益分配，聯(lián)盟的影響力才能兌現(xiàn)。

正如前文所述，運(yùn)用影響力調(diào)動(dòng)企業(yè)范圍之外的資源，對(duì)決策團(tuán)隊(duì)的要求遠(yuǎn)高于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，它要求美邦的管理團(tuán)隊(duì)能及時(shí)體悟市場(chǎng)的規(guī)律，適時(shí)推出正確的策略，并通過(guò)恰當(dāng)?shù)睦娣峙洌沟寐?lián)盟的各成員都能獲得利益。

而如果說(shuō)周成健在2012年前后的“加強(qiáng)控制”是一個(gè)錯(cuò)誤，體現(xiàn)能力問(wèn)題的話(huà)。而到2014年他主導(dǎo)美邦與徐翔合作操盤(pán)公司股價(jià)，則有相當(dāng)?shù)牟豢赏旎匦浴?/span>

首先是在美邦股價(jià)圖上的那個(gè)尖銳倒Ｖ，幾乎是必然傷及大量中小投資者；再者，由于周成健直接涉及徐翔案，在徐翔被捕后因協(xié)助調(diào)查，美邦不得不在被動(dòng)情況下完成胡佳佳的接班，不僅使美邦的窘境曝于當(dāng)庭，也使公司的虛擬經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)一步動(dòng)蕩。

美邦在2015年與徐翔聯(lián)手的決策，實(shí)際上是用自己的信譽(yù)押注于股價(jià)上升這一幻景。一旦破滅，聯(lián)盟的成員企業(yè)自然會(huì)“大難臨頭各自飛”，利用這一體系尋求自身利益的最大化。

這幾乎是必然導(dǎo)致了美邦的服裝產(chǎn)品在2016年之后產(chǎn)生大量品質(zhì)問(wèn)題。

原因也很簡(jiǎn)單，因?yàn)樯a(chǎn)端的加工企業(yè)無(wú)法知道聯(lián)盟能維持多久，當(dāng)然會(huì)在美邦的訂單當(dāng)中尋求最大利潤(rùn)。而處于聯(lián)盟中心的美邦管理團(tuán)隊(duì)，面對(duì)每年數(shù)十億的銷(xiāo)售額，是無(wú)法做到徹底品控的，所以在2016年之后，消費(fèi)者們發(fā)現(xiàn)，以往一直穩(wěn)定的美邦產(chǎn)品品質(zhì)，不間斷地出現(xiàn)問(wèn)題，也正是因此，以往熙熙攘攘的諸多美邦門(mén)店，開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)變得冷清下來(lái)。

美邦與本來(lái)已經(jīng)幾乎握在手中的機(jī)會(huì)擦肩而過(guò)。

而使美邦的修復(fù)更為艱難的，是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的形勢(shì)。

在經(jīng)歷了四十年改革開(kāi)放之后，中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者在全球的影響力已經(jīng)數(shù)一數(shù)二。由此，美邦所面臨的競(jìng)爭(zhēng)，也已經(jīng)絕不僅限于國(guó)內(nèi)的服裝同行了。

從需求看，在經(jīng)濟(jì)完成起飛之后，像中國(guó)這樣一個(gè)大國(guó)的服裝市場(chǎng)，幾乎必然會(huì)細(xì)化為代表年輕族群的大眾時(shí)尚領(lǐng)域，以及更具消費(fèi)能力的中高端細(xì)分品質(zhì)市場(chǎng)。而周成健為美邦選擇的定位，無(wú)疑落在了前者的市場(chǎng)范疇。在相當(dāng)程度上，以年輕族群為銷(xiāo)售對(duì)象的定位，是整個(gè)服裝市場(chǎng)的主航道，也是門(mén)檻更高的細(xì)分市場(chǎng)。因?yàn)樗笃髽I(yè)的產(chǎn)品既緊貼時(shí)尚潮流，又要考慮年輕族群的消費(fèi)能力，有比較大眾化的價(jià)格。

既然是市場(chǎng)的主航道，自然會(huì)有重量級(jí)的選手參與。

就在美邦開(kāi)始自己的隕落過(guò)程之時(shí)，以歐美為基本市場(chǎng)的優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M等國(guó)際成衣大眾品牌已經(jīng)完成了自身的崛起過(guò)程，開(kāi)始逐步開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。

觀察這些品牌的崛起過(guò)程，會(huì)讓投資者更為痛惜美邦的隕落：因?yàn)樗鼈冓A得消費(fèi)者的路徑幾乎與周成建早年為美邦的決策完全一致。

無(wú)論是生產(chǎn)端的聯(lián)盟和分工、設(shè)計(jì)和產(chǎn)品策略上的快速多變、對(duì)潮流文化的追隨，以及在價(jià)格策略上的大眾化，巨頭們?cè)诋a(chǎn)業(yè)的重要決策上，幾乎都與周成建的早期策略如出一轍。

然而，就在數(shù)年來(lái)美邦不斷的隕落過(guò)程中，這些巨頭一個(gè)接一個(gè)地進(jìn)入中國(guó)開(kāi)店、引起媒體和市場(chǎng)的高度關(guān)注、贏得消費(fèi)者的青睞，進(jìn)而成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重量級(jí)參與者。雖然沒(méi)有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的支持，但幾乎可以肯定的是，這幾個(gè)品牌的追隨者中，有大批當(dāng)年的美邦粉絲。

而相形之下，因?yàn)槿肆屯恋氐瘸杀静粩嗌仙欢仁侵袊?guó)改革開(kāi)放之后經(jīng)濟(jì)主要支柱的紡織服裝企業(yè)，大多進(jìn)入了更為細(xì)分的品質(zhì)消費(fèi)市場(chǎng)，偏安于高毛利率的固定消費(fèi)群體，而無(wú)法殺入對(duì)品質(zhì)和價(jià)格同時(shí)有較高要求的大眾消費(fèi)主航道。

在完成這樣的透視之后，投資者們自然會(huì)得出結(jié)論：僅從收益風(fēng)險(xiǎn)比考慮，押注于美邦服飾能完成“困境反轉(zhuǎn)”，是不劃算的。

因?yàn)橄M(fèi)者不但是精明的，也是有其消費(fèi)慣性和品牌忠誠(chéng)度的。一旦像優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M這樣的品牌打開(kāi)了消費(fèi)者的錢(qián)包，并有充裕的時(shí)間來(lái)鞏固其市場(chǎng)，那就意味著像美邦這樣的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要奪回市場(chǎng)，必須有更高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。而以美邦的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，這意味著整個(gè)聯(lián)盟的企業(yè)必須經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的虧損期。

在周成健和美邦的社會(huì)信譽(yù)已經(jīng)受損之后，美邦能否通過(guò)影響力來(lái)調(diào)動(dòng)聯(lián)盟成員企業(yè)的資源，是高度存疑的。

不過(guò)，如果說(shuō)押注美邦的“困境反轉(zhuǎn)”是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)投資，那么從更為寬泛的產(chǎn)業(yè)可能性和社會(huì)需求的角度看，2020年擺脫了徐翔案陰影復(fù)出的周成健，是否能重振美邦的往日雄風(fēng)？

這種可能性雖很小，但卻是存在的。

首先，雖然信譽(yù)受損，但周成健和美邦在服裝產(chǎn)業(yè)圈內(nèi)尚有一定的影響力，尤其是2000年后經(jīng)歷過(guò)美邦巔峰時(shí)期的加工商和門(mén)店，是真金白銀地從美邦的“虛擬經(jīng)營(yíng)”體系中得到過(guò)好處的；

而從更廣泛的角度看，由于國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題嚴(yán)重，大量中小服裝生產(chǎn)企業(yè)仍然需要謀求出路，所以美邦始終保有重出江湖的可能性；而從另一層面看，國(guó)內(nèi)的社會(huì)資本豐沛，只要有足夠的市場(chǎng)空間，絕不會(huì)缺少敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的押注資金；

而更為重要的當(dāng)然是市場(chǎng)的空間，事實(shí)上，雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)存在像優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M等大眾時(shí)尚成衣供應(yīng)商，但由于它們都基于全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，不可避免地會(huì)給中國(guó)本土市場(chǎng)留下空間。理論上，像美邦這樣的本土競(jìng)爭(zhēng)者可以通過(guò)更貼近本地潮流時(shí)尚的產(chǎn)品、更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，去引爆一個(gè)特定的年輕人族群市場(chǎng)，進(jìn)而在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的突破。

不管是競(jìng)爭(zhēng)多么激烈的市場(chǎng)，也不管有多少?gòu)?qiáng)有力的對(duì)手，在商業(yè)歷史上，這種成功案例，從來(lái)都是存在的。

而這些理論上的可能性，在2021年周成建和美邦管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)中，已經(jīng)可以分別看到跡象。

2021年3月，周成建率美邦團(tuán)隊(duì)巡回訪(fǎng)問(wèn)10家供應(yīng)商，并開(kāi)始面對(duì)媒體表達(dá)自己重歸服裝圈，向年輕人學(xué)習(xí)的心態(tài)；同時(shí)，服裝業(yè)者也發(fā)現(xiàn)，美邦開(kāi)關(guān)店的動(dòng)作力度也在加大，尤其是在大中城市放棄以往相對(duì)獨(dú)立的門(mén)店，而增加在購(gòu)物中心的開(kāi)店力度。這一系列的動(dòng)作，似乎都在證明美邦確實(shí)開(kāi)始嘗試從困境中走出來(lái)。

而美邦在此際的公告，似乎也在證明，雖然大眾投資者不看好美邦的困境反轉(zhuǎn)，但只要有一定的折讓?zhuān)袌?chǎng)當(dāng)中仍有資本愿意押注美邦的崛起。因?yàn)榘疵腊罟妫鲜泄镜膬勺诠蓹?quán)交易，投資者共出資逾億元資金買(mǎi)下美邦的股份。而這對(duì)于尚處于兩年虧損的美邦來(lái)說(shuō)，既表明企業(yè)資金緊張的窘境，也表明資本愿意下注的態(tài)度。

不過(guò)這些信號(hào)對(duì)美邦來(lái)說(shuō)，都還只能算是“止損”的動(dòng)作。就美邦近期的公告看，其管理層似乎尚在粉飾太平，而更為重要的產(chǎn)品也顯然太長(zhǎng)，以美邦現(xiàn)在的資源調(diào)動(dòng)能力來(lái)看，當(dāng)下平均用力于既有的五大品牌，不足以形成任何優(yōu)勢(shì)。

要走出困境，對(duì)周成健和這家公司來(lái)說(shuō)，最大的考驗(yàn)在于：經(jīng)過(guò)數(shù)年動(dòng)蕩，他們是否還能重新抓住潮流文化，引爆一個(gè)產(chǎn)品？