文/熔財經

作者/Kinki

近日，有媒體曝出新東方在線在過去一個月進行了集中裁員，隨后，新東方在線回應，確實有老師離職，但絕對沒有20%的裁員指標，只是常規的架構優化和人員遷移。雖然，新東方在線否認大幅裁員，但截止2021財年的中期報，新東方在線的虧損是肯定的。

相比較之下，剛剛公布Q3季報的“本家”新東方，其經營數據則靚麗得多，其三季度凈收入11.9億美元，同比增長29%；凈利潤1.51億美元，同比增長9.42%，實現了營利雙增。

其CEO楊志輝稱，這個成績源自于新東方目前推行的核心戰略OMO模式（“Online merge offline”），其低廉的獲客成本有效地提高了注冊人數和收入，并逐漸成為新東方業務增長的驅動力。

新東方依靠“線上線下融合”戰略，實現了穩定的業績提升，而另一方面，專注線上的新東方在線，似乎仍困在“燒錢”困局里。對“新東方”品牌而言，“上線”和“下沉”，這兩者到底是“互補”，還是“互競”？

新東方在線：兩年虧損超14億元，盈利模式尚未出現

新東方在線成立于2005年，是國內最早一批專業的在線教育機構，但15年的發展歷程里，新東方在線一直只是作為新東方線下業務的在線上的“倒影”，業務并沒有創新，因而錯過很多機會。

“熔財經”翻到資料，俞敏洪本人也承認，自己確實有決策失誤。“我認為在線教育一直是新東方的主營業務的補充，對在線教育提出了兩個要求：第一，沒有必要無限制地投入和發展，不做虧本生意；第二，要求在線教育是盈利的。”

要以盈利為目的，在投放上自然會縮手縮腳，規模做不大，新東方在線于開始就失了先機。從2016年開始，在線教育市場的規模開始逐年擴大，不少在線教育品牌開始孵化、融資、燒錢。

反觀新東方在線，卻一直很穩，其16-18年間一直盈利，三個財年分別實現5955萬元、9221萬元和8202萬元的利潤。這意味著，在市場瘋狂擴張的時候，新東方在線并沒有上車，仍然維持著保守的發展戰略。

19年上市后，新東方在線開始發力追趕，剛好碰上疫情，在線教育的需求爆發式增長，其在營銷推廣上的投入進行最為激進的階段，也直接導致了其在19-20年間持續虧損，兩年虧損超14億元。

但問題是，“燒錢”能讓盈利模式走通嗎？

“熔財經”看到，截止2021財年H1為止，基于“燒錢”和“疫情”的推動，K12業務已經超越大學業務，成為新東方在線的第一收入來源，且K12業務收入的同比增幅，達到了162.9%。但配合其虧損來看，就是“增收不增利”。

目前，在線教育機構觸達客戶的首要方式，仍以大班課為先，特別是在一二線城市，由于消費者接觸到的品牌推廣信息非常多，在沒有面對面了解之前，價格相對便宜的大班課，通常成為在線教育品牌吸引消費者的第一手段。

以新東方在線的大班課為例，其班均人數千人左右，每個班級配若干輔導老師進行答疑和簽到等服務。在線教育企業通常會在寒暑假開放大量的低價班進行推廣，通過課程內容實現客戶留存，讓其為春秋正價課買單。

除此以外，隨著微信等私域流量的逐步見頂，不少在線教育企業也在開始謀求其它的“引流”方式，比如地面廣告，冠名綜藝節目合作引流等，外部流量越來越貴是行業公開的秘密，不少在線教育機構的單個獲客成本，可高達上千元。

相比之下，新東方在線由于可借靠新東方線下渠道資源進行引流，其獲客成本一直低于其它品牌機構，約在300元左右。

盡管如此，新東方在線仍未能實現盈利，原因或在于，其一，新東方在線發力比較慢，目前仍處于跑坡期，雖然大班課的規模效應明顯，但由于單次上課人數較多，對教師質量和設備要求也較高，因此前置成本較高。

截止2021財年H1，新東方在線的凈利率為-99.65%，其中大班課的毛利率為-51.7%，也就是仍處于“賠錢賣課”的階段，對比跟誰學、學而思等頭部企業，更早起步的它們，大班課的毛利率平均為70%左右。

其二，從新東方在線2020年暑假到秋季班的數據來看，雖然獲客成本控制下來了，但轉化率并不高，只有10%左右。

再者，從橫向比較，新東方在線的獲客成本在業內并不算高，但這是因為有新東方品牌為其背書，有一定的客流“墊底”。但新東方在線在獲客成本并不高的背景下，其投入的營銷費用并不少，21和20財年H1相比，就足足漲了一倍。

其中，員工成本在公司上市后逐年遞增，21財年H1的行政支出同比增加了62.6%，畢竟為了搶奪地盤，人員的增加也在所難免，如此看來，新東方在線“裁員”的新聞，便有跡可循了。

如此看來，“燒錢”之后，新東方在線依然沒有高占比的生源轉化率，更重要的是，在幾大巨頭互相“燒錢獲客”的階段，大班課本身屬于差異性不大的課程，在一二線城市更嚴重依賴“獲客數量”來生存，所以，新東方在線持續虧錢的核心，正是其產品的核心溢價能力在持續下降，同時其運營費用卻在持續攀升。

綜合來看，獲客成本和客戶轉化率固然是制約新東方在線發展的重要因素，但除此以外，新東方在線已經占據了一定的獲客優勢，在這個前提下，仍未能盈利，其發展進度落后，整合速度慢，核心產品溢價能力不足，也是原因之一。

新東方下沉：走入縣城，加速圈地

這邊，新東方在線陷入發展困境，另一邊，新東方則憑借其 “三四線戰略”，大幅在下沉市場意加速圈地。

據不完全統計，截至2020年底，新東方已經進入了107個城市。在新東方進入的城市當中，已有縣級市的身影，如昆山、義烏、常熟等。

據最新財報顯示，新東方學校及學習中心總數達1,625家，與去年同期相比凈增209家，這個數量在線下K12領域中可算是一枝獨秀，而且新東方進入的四五線城市也要更多一些，近年其在三四線城市拓展網點的速度，已經超過了一二線城市。

目前，K12教育培訓的龍頭企業，多集中在一、二線城市，能順利布局下沉市場的企業并不多。在幾大頭部機構中，新東方在三四五六線城市重的布點已屬最多，對比之下，卓越教育在三、四線城市幾乎無網點。

從城市特性來說，三四五六線城市存在著網點數量少、下沉難度大等困難。在這些城市中，教培市場會被分散的當地教培機構霸占，由于市場小、口碑傳播快，消費者更容易被能面對面接觸師資的教育機構所吸引。

所以，在這些“下沉城市”，很難找到如新東方、學而思這些教培巨頭的名字，相反，像××教育、××學校等本地崛起的培訓機構，則比比皆是，對這些小培訓機構而言，他們不僅負責課外輔導，有時候甚至得承擔起一定的“照看孩子”功能。

但另一方面，由于三四五六線城市的人均收入大幅低于一二線城市，考慮在線教育單價能大幅低于線下同類課程，因此對于下沉市場中家庭收入較低的家庭，在線教育又有其獨特的價格優勢。

在這個背景下，優質而低價的教育，則備受“下沉城市”家長的認可，從整體上來看，三四五六線城市的家長對線上教育的支持度更高。

因此，既能專注于線下，又能連通線上的新東方，其優勢在三四線城市則更加明顯。

每一個新東方線下網點都能承擔起“獲客渠道”的功能，集推廣中心、品牌形象店和體驗中心等功能于一身，更能獲取三四五六線城市家長的信任，這是其他當地中小機構幾乎不具備的能力。

這里，“熔財經”翻到了新東方在線旗下“東方優播”的線下數據，作為一個專注下沉市場的品牌，“東方優播”主要在三四五六線城市設置線下體驗網點，但不提供線下授課，而是以在線小班課形式進行授課，這一點，跟傳統新東方課程有明顯的區別，但是，我們可以參考其網點引流的數據。

截止2021財年H1，東方優播進駐的城市從去年的65個增至172個，付費學生人次同比增長170.3％，其中特價暑假班的轉發率高達20%，這意味著，通過線下引流的方式對在線教育來說非常有效。

同時，小城市的教師資源容易受地域條件的限制，一般來說，線下教培機構的教師多為退休返聘老師，或者現任教師兼職，無論哪一種類型，相比之下，新東方就能通過教師的集中管理來突破地域限制，另一方面，線上師資也能同步得到優化，因此，在線產品除了價格之外，在品質上也更具優勢。

因此，新東方“下沉”之后，就能在三四五六線城市更充分發揮網點渠道、價格和師資的優勢，通過小班課實現“線下-線上”的過度，是下沉市場中最好的轉化方式。

“新東方系”的未來，兩條腿怎么走？

從上文的分析中，我們也能明白，新東方所謂的下沉，最終還是為了更好服務線上，畢竟從整個社會發展趨勢來看，線上服務是具有不可替代性的。

在這里，回應文初提到的OMO模式，CEO楊志輝稱這個模式能成為新東方未來新的驅動力，原因也在這里，首先，通過OMO模式的“線上線下融合”，一方面可以為線上業務提供最大化的“客戶導流”，進一步降低獲客成本，這對所有線上服務而言，都是至關重要的。

另外，則在于“降本增效”的考慮。線上和線下課程可以共享師資，甚至當其形成一定規模后，能節省一定的校區租金成本費用。

目前來看，新東方已經很好地把這個模式用起來了。CEO楊志輝表示，目前新東方投入了5400萬美元，用于改善和維護OMO教育生態系統，目前系統已在包括浙江、陜西、山東、福建等7個省份推行。

長遠來看，OMO系統一定會被新東方作更進一步的開發和利用，那問題是，新東方的OMO系統跟新東方在線之間，是彼此競爭，還是彼此合作？

目前來看，彼此之間更多的是合作關系，新東方客服表示，新東方和新東方在線兩者之前，已經可以通過課程轉接方式，進行融合。

但是，線上市場是無邊界的，當兩個線上市場同時存在的情況下，彼此一定會有互相蠶食份額的可能。

新東方曾在財報中透露，“在至少未來兩個財年中，新東方都將以80%線下+20%線上的形式來滿足日益增長的教學需求”，這就是說，新東方與新東方在線，在線上教育這件事上，有所重合了。

以新東方在線為例，對比其它在線教育品牌，目前其優勢在于明顯較低的獲客成本，但隨著新東方OMO系統的逐步完善，新東方憑借其在一二線城市豐富的線下學員數量，無需提供免費或低價試聽課，也能將這部分學員逐漸往在線大班課或小班課進行導流。

在最新財報中，CEO楊志輝稱OMO系統以低廉的客戶獲取成本，有效地提高了注冊人數和收入，雖沒有明確OMO系統對收入的貢獻，但表示在本財年其貢獻為個位數，預計明年能達到10%。

另外，由于在線大班課對師資的要求沒有小班課那么高，相對來說，在設備等前置成本上，新東方的實力更為明顯，最終結果可能是，新東方憑借OMO模式，能更輕易占據在線大班課的一二線市場。

相比較之下，新東方在線在三四五六線城市中會更容易突出，由于小班課的師資可實現不同程度的差異化，只要新東方OMO和新東方在線的小班課能實現價格上的差異，兩者的錯位還是很明顯的。

目前，新東方在線與“東方優播”之間，也是有價格差異的，未來，估計OMO的在線小班，跟東方優播之間，還會有進一步的“價格差”。

但最終，新東方OMO和新東方在線的市場之間，不會有絕對的區隔，一二線和三四五六線城市之間的消費者，一定會在兩個品牌中互相介入，因而我們說，母公司和子品牌之間，難免存在競爭關系。

但從另一角度來看，在“互競”的同時，“互補”的優勢也是很明顯的，以上文提到的“東方優播”為例，其在線下的所有體驗店，都會有新東方的背書，這是品牌價值的互補。

而東方優播，也承擔著向新東方在線轉化“低價消費者”的責任，這里，新東方在線就擁有了新東方和東方優播，兩個線下入口的導流模式。

同時，新東方在線介入在線大班課的時間，已然不算早，如果等新東方OMO系統成熟之后，再進行介入，那就更晚了，從這個角度來看，先占著市場，對“新東方系”來說，百利而無一害。

未來，我們要擔心的，并不是母公司和子品牌間的競爭關系，而是“新東方系”如何梳理好各部分教培業務（包括線上線下）的價格體系，只要幾個體系清晰且完善，那么多品類發展帶來的競爭，則不會是負面影響。

*本文圖片均來源于網絡

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