來源/摩根頻道

近日，星巴克和雀巢相繼發出了財報。

雀巢的咖啡業務在上半年實現有機增長11%，星巴克第三財季凈營收同比增長78%至75億美元，星巴克中國的收入同比增長45%，在兩年內，星巴克中國業務的收入增長了23%。

以速溶為主的雀巢和現磨為主的星巴克在某種程度上本屬于零和競爭關系，兩家財報都表現的如此優異，一定程度上反應了咖啡市場還處于快速增長時期。尤其是在中國市場，星巴克甚至把中國市場增長故事定位為“早期階段”。

國內資本的投資反應也體現出了咖啡行業一片向好。

阿里巴巴、騰訊、字節跳動、美團、高瓴和紅杉等資本紛紛加碼咖啡市場。除了被眾多巨頭追捧的Tims，咖啡品牌M Stand更是獲得了超5億元的B輪融資，Seesaw也在近日宣布完成了過億元A+輪融資。

除了被追捧的精品咖啡品牌新秀，幾近破產的“老將”連咖啡也重整旗鼓，堅決不退出咖啡賽道。就連財務造假的瑞幸咖啡，也在今年獲得了2.5億美元的融資協議。

然而好賽道不一定會出現好企業，瑞幸聲勢浩大卻依舊因無序擴張不得不走向財務造假這條不歸路。在當下的“后瑞幸時代”，咖啡新勢力又該如何講出自己的新故事？

祛魅與賦新齊頭并進，共同拓展行業邊界

瑞幸的暴雷，雖然錯失了國產品牌超越星巴克的契機，但也因為瑞幸的攪局使得國內咖啡行業的爆發提早出現。

瑞幸的失敗也使得資本投資趨向理性，不再盲目追求門店數量，提高單店盈利能力而非盲目擴張成為了咖啡品牌的具體表現。10家門店估值7億人民幣的M Stand就是投資傾向的最好表達。星巴克中國首席執行官王靜瑛也表示，星巴克的戰略重心將會轉移，從過去十年里強調總收入的增長和吸引新顧客，轉移到提供一流的門店盈利能力和投資回報。

瑞幸無節制擴張的模式不再發生，然而有利必有弊，過于追求精細化運作，也會喪失品牌擴張的速度以及規?；瘞淼囊幠Ｐб?。

但本次咖啡行業掀起的是風口而不是新浪潮，品牌們的野心不再是像瑞幸一樣顛覆行業，其表現更像是在瑞幸和星巴克的市場教育下，在爭奪新增量市場的同時擴寬咖啡行業的邊界。

瑞幸的另一大功勞在于咖啡的祛魅，剝除星巴克們賦予給咖啡的高大上標簽和光環，讓咖啡回歸到飲品的本質，從價格回歸到價值的同時，引導消費者摒棄咖啡的空間屬性，追求飲品的便利性。

在咖啡新秀中，Manner就是祛魅的典型代表。其發展模式跟瑞幸極其相似，小店面加上25元以下的低價模式，意在打造純粹的咖啡。小而美為精，在瑞幸的市場教育以及星巴克的高價對比下，Manner乘著東風扶搖而上。

除了Manner，主打低價的蜜雪冰城也趕上了瑞幸帶來的福利。2017年蜜雪冰城就開始孵化自己的咖啡品牌，但星巴克時代咖啡的下沉度不足。在瑞幸深度教育市場后，蜜雪冰城才順利推出其子品牌幸運咖，最低5元最高13元的價格極具其低價風格。

然而咖啡行業不同于茶飲賽道，在一定程度上，咖啡行業的品牌接受度與價格敏感度成反比。高大上文化理念的熏陶下，價格越低的咖啡反而不易被用戶接受，顛覆了大部分人對咖啡的固有認知。

盡管瑞幸的祛魅進一步促進了咖啡回歸到了產品本質，但教育不徹底并未完全撕掉咖啡高大上的標簽。只有當行業發展足夠成熟后，超低價才能攻占用戶心智。在當前階段，用戶更相信自己認知中的低價，而非成本上的低價。

現磨咖啡的市場定位本就是以有一定消費能力的白領為主，產品調性決定了在沒有發生顛覆性的行業革命之前，咖啡的增長空間還是以高價為主。

彰顯美學理念是當下精品咖啡品牌賦新的主要形式，比如Seesaw的創意咖啡，在與星巴克價格相似的經典咖啡基礎上，推出符合中國人口味、審美的當季創意咖啡，價格高于經典咖啡。

除此之外，M Stand和Tims則是在創意咖啡的基礎上，增加了創意門店，對店內的裝修和設計有了突破性的創新，對第三空間進行再延伸，以完成咖啡的升級需求，爭奪相對空白的高端市場，好喝+好看共同撐起高端咖啡的溢價空間。

在高端市場上，Tims尤為突出的展現了與投資公司協同效應，聯合騰訊旗下業務打造QQ音樂、電競等主題館，降低獲客成本提高知名度的同時，反哺投資者。同時，通過聯名的方式提高咖啡的個性化也將成為高端咖啡的趨勢，以此來完成咖啡的新場景探索，滿足日趨多樣化的消費需求。

無論是減少門店成本走低端，還是探索美學理念進入高端市場，其本質都是在進一步的提升咖啡的盈利空間，保證門店的盈利能力和投資回報。當下的咖啡行業祛魅與賦新齊頭并進，共同拓寬咖啡這一品類的邊界。

舊房上加新磚，行業難有新巨頭？

如今一二線城市已經不需要品牌的大規模市場教育，但卻沒有對應的品牌吃下市場，如此背景下，引得資本迫不急待的入場爭奪，順序效應顯著。

在心理學上，人們通常把最先出現的刺激比后面出現的刺激評價過大的傾向稱之為順序效應。刺激的大小跟刺激的實際效果無關，人們通常會根據刺激出現的先后順序產生不同的評價。

在眾多投資中可以看到，資本投資的品牌大都早已入場，哪怕是之前業務表現并不好的咖啡品牌也獲得了大量的投資。比如連咖啡的“強勢回歸”以及有財務造假先例的瑞幸咖啡都獲得了大量融資。

業務端和資本端有如此大的紕漏，卻能憑借資產端獲得大量融資，資本不從零開始而選擇挑車疾馳，即體現出了資本對進入咖啡行業的迫切，也從側面證明咖啡行業正式進入快速增長期。新興咖啡品牌已經很難獲得入場機會，資本盡快入場才能早日占據市場，逐漸發展壯大。

在低利率年代，資金早已不再值錢，好的賽道才能獲得資本的青睞。然而好賽道并不意味著能夠出現新的巨頭，尤其是在眾多資本跑步進場的背景下。

無論是祛魅還是賦新，咖啡品牌新秀們都繞不開星巴克和瑞幸市場教育的大前提，即在前者深度教育的市場上做創新。創新雖然增加了想象空間、擴展了咖啡這一品類的邊界與行業規模，但在前人腳下乘涼何以成為巨頭？

精品咖啡新秀們從起點開始就決定了其要想突破邊界難度會很大，追求盈利能力和投資回報雖好，但沒有高屋建瓴的姿態布局也很難顛覆整個行業，引發咖啡行業的第四波浪潮。M Stand的創始人葛東在談及市場位置時就有著清晰的認知：M Stand會是一種特別的選擇，而不是市場的引導者，市場的引導者肯定是星巴克。

標準化程度高、毛利能力強，強大的品牌價值使得星巴克在擴張與創新中有著較低的試錯成本。中國的本土咖啡品牌或許更懂中國消費者的需求，也更懂得營銷，但基本盤不大很難取得現象級的成功，在發展初期階段，只能在已經圈好的市場內談增長。

新品牌們最大的問題在于與星巴克存在時機錯位，在其趁著一二線市場深度教育的東風發育擴張之時，星巴克已經完成了市場的“原始積累”，可以更加從容的挖掘潛在可觸達的市場。

除此之外，咖啡新品牌如何保證盈利能力與規模擴張的動態平衡，或許連品牌自己都沒有清晰的答案。