來源/市值觀察

在前不久的一場(chǎng)直播中，羅永浩透露了自己的新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目——在AR領(lǐng)域成立一家新公司。他期望這家名叫“Thin Red Line”的新公司，能夠在平臺(tái)層面參與性的科技革命。

為這個(gè)新項(xiàng)目，羅永浩還立了個(gè)Flag——蘋果日漸式微日，便是TRL出手收購(gòu)時(shí)。

這個(gè)目標(biāo)稱得上宏偉，但再宏偉的目標(biāo)，也需要落實(shí)成一步步具體的操作。而無論在哪個(gè)領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者都需要面對(duì)兩個(gè)問題：人從哪里來，怎么管？

這一次，羅永浩的選擇是：把公司開在飛書上。

小公司也會(huì)得大公司病嗎？

羅永浩撞上了一個(gè)機(jī)會(huì)。

在成為字節(jié)跳動(dòng)麾下的權(quán)重業(yè)務(wù)后，飛書在市場(chǎng)上的動(dòng)作變得越來越快。它最新的行動(dòng)之一，是公布了一項(xiàng)名為“領(lǐng)飛”的中小企業(yè)扶持計(jì)劃。

所謂的領(lǐng)飛計(jì)劃，針對(duì)的是國(guó)內(nèi)100人以下的小公司，它們不僅可以免費(fèi)使用標(biāo)準(zhǔn)版飛書0ffice，免費(fèi)獲得100個(gè)飛書OKR賬戶，還可以免費(fèi)解鎖一系列組織管理功能。

這給了創(chuàng)業(yè)者羅永浩一個(gè)新可能：用一款工具和它的內(nèi)涵，從源頭上解決創(chuàng)業(yè)公司可能會(huì)遇到的種種問題。

即使是百人小公司，也同樣面臨著和大公司一樣的難題，比如招聘。

無論公司大小，人的決策，都是推動(dòng)具體業(yè)務(wù)的依托。一位創(chuàng)業(yè)者可以花時(shí)間選擇合伙人，招聘業(yè)務(wù)骨干，搭建核心團(tuán)隊(duì)。但他不可能親自給公司招一兩百人。

同樣，這一兩百人進(jìn)入公司后，如果都匯報(bào)給一個(gè)人，也意味著無效的管理。當(dāng)公司規(guī)模繼續(xù)變大時(shí)，如何繼續(xù)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，或者讓他們能夠被發(fā)現(xiàn)，這都是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的考驗(yàn)。

在那些千人規(guī)模的大公司，這樣的問題一旦出現(xiàn)，管理者便會(huì)成為招聘的奴隸，CEO也被迫變成了首席人力官，甚至是一線HR。

但問題還遠(yuǎn)不止于此。

作為一家專注家具設(shè)計(jì)的新零售品牌，Cabana走過了產(chǎn)品和服務(wù)被認(rèn)可、被接受的初創(chuàng)期，拿下了一把業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)。卻要面對(duì)一個(gè)組織內(nèi)的難題：那些優(yōu)秀員工該如何激勵(lì)、那些潛力員工應(yīng)當(dāng)怎樣培養(yǎng)？

除了人才成長(zhǎng)體系之外，Cabana還有自己的獨(dú)有難題：它的業(yè)務(wù)，擁有采購(gòu)、合同、物流等多個(gè)復(fù)雜環(huán)節(jié)，在團(tuán)隊(duì)異地協(xié)同的團(tuán)隊(duì)，需要將大量瑣碎信息規(guī)整傳遞。老員工尚且熟門熟路，新員工難免盲人摸象，需要花費(fèi)大量時(shí)間摸索學(xué)習(xí)。

這種效率的浪費(fèi)，構(gòu)成了對(duì)無數(shù)Cabana類型公司的又一重挑戰(zhàn)。但這樣的問題，其實(shí)在那些邁過初創(chuàng)期的大公司中，同樣存在，甚至于當(dāng)它們?cè)谶_(dá)到數(shù)千人的體量后，依然需要重整業(yè)務(wù)流程和人才體系。

在那些新領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司里，新業(yè)務(wù)可以讓它們找到業(yè)務(wù)藍(lán)海，卻無法讓他們規(guī)避管理的難題。

作為估值過億的中國(guó)新商業(yè)知識(shí)精選服務(wù)商，筆記俠要為150萬+用戶提供優(yōu)質(zhì)的商業(yè)知識(shí)。但在它海量的商業(yè)干貨中，卻很難找到解決自己?jiǎn)栴}的答案。

會(huì)議，是人類有史以來最重要的組織行為，它可以達(dá)成共識(shí)、解決分歧，實(shí)現(xiàn)上情下達(dá)和下情上通。但它也有個(gè)問題：占用時(shí)間。傳統(tǒng)的會(huì)議形式一旦頻繁冗長(zhǎng)，就會(huì)和業(yè)務(wù)形成碰撞，影響員工的實(shí)際產(chǎn)出效率。

一家公司一旦步入百人規(guī)模，團(tuán)隊(duì)和部門勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)。不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，需要彼此協(xié)作。但傳統(tǒng)的方式，則是依靠“一張張嘴、一雙雙腿”的面對(duì)面溝通。想要提效，就需要把所有人召集起來組織會(huì)議。這樣一來，又落入了文山會(huì)海的死循環(huán)。

在那些外企的輝煌歲月中，如何讓協(xié)作高效、讓會(huì)議減少，既是困擾各BU老大的難題，也是一線員工想擺脫的苦惱。

《奇葩說》《樂隊(duì)的夏天》《一年一度戲劇大賽》……這些綜藝節(jié)目都很成功，但打造它們的米未傳媒，卻需要面對(duì)一些創(chuàng)意外的難題。

由于行業(yè)的特殊性，積累核心客戶資源對(duì)于米未傳媒非常重要。

但整個(gè)部門的商務(wù)資源沒有統(tǒng)一整合，客戶資源流失的風(fēng)險(xiǎn)極大。同時(shí)由于銷售前期沒有一個(gè)共識(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生多個(gè)銷售同時(shí)對(duì)接同一個(gè)客戶的情況，不但影響效率，也讓客戶喪失好感。這種商務(wù)管理的問題，曾一度成為CEO馬東的最頭疼之處。

同樣，在那些渠道遍布全國(guó)，產(chǎn)品覆蓋各省的大型企業(yè)里，渠道之間“搶單”、“竄貨”、“價(jià)格洼地”、“多頭對(duì)接”的銷售難題，一度也是銷售負(fù)責(zé)人耗費(fèi)精力最多之處，許多時(shí)候，一位身居VP層的管理者，甚至需要親自下場(chǎng)協(xié)調(diào)某個(gè)客戶、某個(gè)合同的爭(zhēng)議。

這些明明發(fā)生在大公司身上的難題，卻實(shí)打?qū)嵉匕l(fā)生在中小型企業(yè)頭上。以至于許多老板撓頭不已：我的公司明明百人上下，為何得上了大公司病？

照單全收，可能水土不服

初創(chuàng)中小企業(yè)的老板，其實(shí)是一個(gè)最有趣的角色。

因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)集中、層級(jí)扁平、人數(shù)較少，所以他經(jīng)常需要躬身入局，面對(duì)各類一線的業(yè)務(wù)難題。所以在實(shí)際上，他常常是公司最大的Sales，最大的產(chǎn)品經(jīng)理，最大的HR，也是最大的行政。

因此，當(dāng)管理難題撲面而來時(shí)，他也會(huì)化身最大的咨詢專家，親自面對(duì)，親自學(xué)習(xí)，并嘗試親手解決。

解決的途徑，也是千差萬別。

依靠自身的管理經(jīng)驗(yàn)、閱讀彼得·德魯克的著作、參加各種管理課程、學(xué)習(xí)經(jīng)典管理方法、嘗試在老板圈里取經(jīng)……甚至引入管理咨詢公司。

經(jīng)過這樣一番學(xué)習(xí)，老板們往往會(huì)了解到，那些明明是大公司才會(huì)產(chǎn)生的問題，卻實(shí)打?qū)嵉陌l(fā)生在中小型企業(yè)頭上。原因其實(shí)并不復(fù)雜：

公司本就由人聚集而成的組織，各種由人性而導(dǎo)致的問題，都會(huì)出現(xiàn)，在許多時(shí)候，與組織的大小并不相關(guān)。

無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的老板，還是那些員工，都會(huì)明白一個(gè)事實(shí)：公司無論規(guī)模大小，都有著相近的管理理念。因此在他們的企業(yè)里，管理者居于頂端，向下逐級(jí)形成金字塔形的管理網(wǎng)絡(luò)，基本上是標(biāo)準(zhǔn)配置。

這樣的配置雖能保證標(biāo)準(zhǔn)化的高效實(shí)施，但也極大削弱了團(tuán)隊(duì)組織里的個(gè)性和主動(dòng)性。最終導(dǎo)致員工之間缺乏關(guān)聯(lián)性任務(wù)協(xié)同推進(jìn)，使得管理者難以統(tǒng)攬全局，把控項(xiàng)目進(jìn)程的效率低下。

同時(shí)，金字塔的模式，往往又具備一個(gè)特征——最高管理者的個(gè)人能力極強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)能力隨著層級(jí)衰減。

在中國(guó)，再大的企業(yè)，也遵循著一個(gè)原則——上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)。原則上，上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)的各項(xiàng)工作都有決策權(quán)，可以推翻下級(jí)所有決定。但管理者不可能掌握、處理所有信息，所以具體事務(wù)，實(shí)際上需要由下級(jí)全權(quán)處理。即使上級(jí)管理者想要干預(yù)，常常也不得不依賴下級(jí)提供的信息。

即使在小公司里，這些信息也常常是復(fù)雜多變，模糊不清的。它要求人力管理的實(shí)際權(quán)力和責(zé)任都高度個(gè)人化。即使用再詳細(xì)的規(guī)章制度與流程，也無法取代個(gè)人決策。

因此，無論是人才招聘、業(yè)務(wù)管理、還是員工考核，其實(shí)都面對(duì)這一個(gè)共同的問題：解決信息優(yōu)勢(shì)和信息質(zhì)量。

這往往是現(xiàn)成的經(jīng)典管理方法、現(xiàn)有的管理課程做不到的；彼得·德魯克的著作雖好，卻更多停留在思想而非實(shí)操上；那些來自老板圈的“真知灼見”，往往脫胎于自己對(duì)企業(yè)的治理心得，普適性有限；而咨詢公司的困境就更明顯，在時(shí)間有限的前提下，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是：他們和老板，誰更了解公司。

當(dāng)信息導(dǎo)致最高管理者的視野有限，團(tuán)隊(duì)能力與效率衰減、協(xié)作障礙重重、架構(gòu)使個(gè)性和能動(dòng)性弱化時(shí)，整個(gè)管理就會(huì)陷入“人不見了”的尷尬境地。

更尷尬的是，如果想要圖省事，一味照搬現(xiàn)有的“金科玉律”，很有可能反倒費(fèi)事，那些把教材、課程、他人經(jīng)驗(yàn)和咨詢方案照單全收的老板，往往很快就會(huì)學(xué)會(huì)一個(gè)詞：水土不服。

有型的工具，無盡的管理思想

老板們?cè)趪L試引入這些方法時(shí)，其實(shí)做對(duì)了一件事，但也犯了一個(gè)錯(cuò)誤。

老板們做對(duì)的地方，是看準(zhǔn)了方向——即使是小公司，也需要一場(chǎng)提升效率、解決問題的“精兵簡(jiǎn)政”。

凡是意識(shí)到這一點(diǎn)的老板，都可以在管理者的考核中，拿到80分。但他們犯的錯(cuò)誤，卻讓他們丟掉了最后的20分。

但這二十分不是附加題，它是決定公司生死的二十分。

這些照搬來的組織管理方法，往往是先確定思想，再確定制度，然后設(shè)計(jì)流程，最后將它們寫進(jìn)規(guī)章、寫進(jìn)業(yè)務(wù)操作手冊(cè)和公司OA系統(tǒng)。

但這個(gè)做法，卻忽略了一件事情：用什么工具去承載它？

而這正是飛書最大的差異之處。

它提供工具、方法和全面的信息，但不干預(yù)決策。它的主要工作是全面的展示信息，縮短信息流通的鏈條，讓更優(yōu)秀的人才能夠被看到，讓更準(zhǔn)確的信息能夠被呈現(xiàn)，接著推動(dòng)更好的決策，卻絕不先入為主地在企業(yè)內(nèi)部來一場(chǎng)大轉(zhuǎn)彎。

如果沒有優(yōu)秀適用的人才管理工具，顯然，這場(chǎng)管理“大兵團(tuán)打仗”的人才管理規(guī)模化運(yùn)動(dòng)，將無從談起。

現(xiàn)在，在“領(lǐng)飛計(jì)劃”下，一場(chǎng)“以一燈傳諸燈，終至萬燈皆明”的管理工具賦能運(yùn)動(dòng)開始了。

極客公園創(chuàng)始人張鵬給出了“飛書將功能的整合做到了極致”的評(píng)價(jià)。

這樣的評(píng)價(jià)，來自于極客公園員工工作時(shí)的“爽”感。

由于飛書功能的整合，員工不再需要多個(gè)軟件來回切換，同時(shí)這些功能在飛書里都可以交互引用。以往需要多平臺(tái)同步溝通的內(nèi)容，如今僅僅需要在飛書文檔里的一個(gè)@就足以滿足，被@的員工在看到后，無需回復(fù)，飛書就自動(dòng)給標(biāo)記好“收到”。可以說，飛書消除了大量無意義的附加動(dòng)作，信息流通更為便捷。

影視颶風(fēng)更是因飛書的整合，使得項(xiàng)目產(chǎn)出周期由35-40壓縮到最快5天，同時(shí)由于不再需要購(gòu)買多種辦公軟件，從而節(jié)省了很多不必要的成本。

國(guó)內(nèi)脫口秀領(lǐng)軍公司笑果文化，同樣是飛書的受益者。

內(nèi)容工作者往往靠靈感工作，笑果文化的創(chuàng)作者們作息時(shí)間每一個(gè)都不一樣：可能有10點(diǎn)鐘起來創(chuàng)作的，也有下午2點(diǎn)鐘起來創(chuàng)作的，也有夜里2點(diǎn)才創(chuàng)作的。

因此笑果文化急需一個(gè)可以不受時(shí)間和空間限制的開會(huì)、溝通的辦法。

笑果文化最終通過飛書解決了這一問題，比如李誕曾將一份3萬字的文檔發(fā)到飛書工作群中，之后所有的創(chuàng)作者都會(huì)去看，看完之后有評(píng)價(jià)，有點(diǎn)贊，也有線下溝通、回貼。

而在理想汽車公司，飛書帶來的優(yōu)勢(shì)更是突破了創(chuàng)始人李想的預(yù)期。

在短短兩個(gè)月時(shí)間，整個(gè)公司就搬進(jìn)飛書后，李想發(fā)現(xiàn)OKR的應(yīng)用，不但讓設(shè)定的季度銷售完成率不斷上升，達(dá)到99%，還能讓員工們清楚地明白自己在創(chuàng)造怎樣的價(jià)值，并為員工帶來成就感。

之后，飛書的應(yīng)用似乎為公司帶來某種慣性。

員工的成就感帶動(dòng)了熱情，創(chuàng)造力也就此提升。在戰(zhàn)略會(huì)上，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)部門主動(dòng)進(jìn)行第二次溝通的情況，復(fù)盤也變得更為積極，就連財(cái)務(wù)總監(jiān)都樂于參與到自動(dòng)駕駛部門的討論中，部門之間墻壁徹底打破。

此后，理想的同事們把大大小小的事務(wù)都搬到飛書中，哪怕僅僅是充電樁互助、幫助流浪狗，大家都更習(xí)慣在飛書中處理解決。

而在這些同事熱衷的大大小小事務(wù)中，同事們更樂意主動(dòng)優(yōu)化協(xié)同、管理的方式，進(jìn)而對(duì)公司的管理體制產(chǎn)生影響。

諸如此類的痛點(diǎn)和解決方案，飛書真正做到了幫助中小企業(yè)“把公司開在飛書上”。

曾經(jīng)，中小型企業(yè)往往單靠老板早年間積累的資源，足以讓一個(gè)幾十甚至上百人的公司吃喝不愁，因此中小型企業(yè)受慣性影響，更關(guān)注于新業(yè)務(wù)、新資源的挖掘，卻忘記另一個(gè)重要因素——公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

從更廣視角上來看，一個(gè)比較成熟的市場(chǎng)，競(jìng)品公司之間的業(yè)務(wù)已經(jīng)相差無幾，這時(shí)候比較的反而是公司本身的運(yùn)轉(zhuǎn)，這種情況下，公司自身的運(yùn)轉(zhuǎn)效率變成了未來最重要的競(jìng)爭(zhēng)力。

想要獲得足夠好的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，公司勢(shì)必要打破上下之間的迷霧，讓公司各級(jí)信息、數(shù)據(jù)能夠更為便利、有效的在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)。

在數(shù)字化浪潮中，信息重構(gòu)了機(jī)器的生產(chǎn)方式，使得數(shù)字化和信息化得以賦能百業(yè)，制造方式從過去的大工業(yè)生產(chǎn)進(jìn)化到工業(yè)4.0階段。

同樣，對(duì)于先進(jìn)工具的應(yīng)用，也自然可以改善企業(yè)的人力體系管理效率。

但比這更重要的是，這種依靠數(shù)字化工具進(jìn)行管理實(shí)踐的方式，一旦形成正向循環(huán)，它的效應(yīng)就會(huì)從“精益求精”的變化中體現(xiàn)出來——企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者最終得以養(yǎng)成“依據(jù)高質(zhì)量信息進(jìn)行決策”的管理習(xí)慣，從而步入了盤活人力財(cái)富、讓人的因素持續(xù)變強(qiáng)的正向循環(huán)。

中國(guó)的現(xiàn)代商業(yè)，已經(jīng)走過了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求紅利、中低端勞動(dòng)力紅利的前兩個(gè)階段。現(xiàn)在，它迎來了“高等教育紅利”的新階段，大量接受了高等教育的人才在現(xiàn)代企業(yè)里匯集，把這些人力財(cái)富用好，增值，將是中國(guó)企業(yè)未來最重要的紅利來源。

而另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理高度信息化、數(shù)字化，一部手機(jī)、一臺(tái)電腦，就可以完成過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)依賴人與人面對(duì)面溝通的協(xié)作。這些信息終端，正和人緊密結(jié)合一起，成為公司生產(chǎn)力的代名詞，也使得“把公司開在飛書上”成為可能。

在這兩重背景下，任何優(yōu)秀的組織，都需要依靠數(shù)字化的先進(jìn)管理工具，去最大程度地激發(fā)一個(gè)個(gè)受過高等教育的個(gè)體，讓他們的創(chuàng)造力與知識(shí)發(fā)揮作用，讓企業(yè)的效率更高，冗余和黑洞更少。

比起經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的一城一地，這恐怕才是真正被忽略的價(jià)值。