作者：葉蓁

原創(chuàng)：深眸財經(jīng)（chutou0325）

白馬股還能投么？

這幾年安踏一路狂飆，體量迅速擴大，儼然是一支穩(wěn)定增長的白馬股。截止5月10日，安踏（02020.HK）的市值約為2560億港元，是繼耐克和阿迪達斯之后的第三大全球運動服飾企業(yè)。

而且2022年安踏的營收（536.5億元）成功超越了耐克中國（約514.22億）成為中國運動鞋服市場排名第一的運動品牌。

但若拉長時間線看市值，2021年6月29日，安踏總市值達到5023億港元，時到如今，近乎腰斬。

很顯然，資本市場的走勢和人民群眾的觀感嚴重割裂。

我們不用懷疑資本市場的嗅覺，安踏市值的持續(xù)下跌，早就能從一份份財報中找到蛛絲馬跡了：FILA失速，安踏主品牌踟躕不前，始祖鳥還未打開局面，一個又一個雷擺在安踏面前。

安踏急需再找下一個FILA。

FILA失速

2022年財報中，F(xiàn)ILA各項指標均為負數(shù)。

FILA營收和利潤首次出現(xiàn)下滑，營收同比下滑1.4%，毛利下滑7.2%，凈利潤下滑19.4%。

對于FILA毛利率的下降，安踏在財報中總結(jié)了三點原因：一是在疫情影響下適當?shù)丶哟罅闶壅劭郏欢歉叨水a(chǎn)品創(chuàng)新升級，以及全球原材料價格自2021年下半年開始上升導(dǎo)致產(chǎn)品成本率上升；三是存貨跌價準備的影響。

這些理由可以解釋FILA短期的經(jīng)營波動，但卻難以說服消費者，為什么FILA的增長趨勢連續(xù)幾年掉頭向下。

回首往昔，F(xiàn)ILA曾幫助安踏開辟出高端市場，也是安踏走向市值巔峰的最大推動力。

2019年，F(xiàn)ILA營收147.7億元，增速高達73.9%，營收占比為43.5%。

2020年，F(xiàn)ILA的營收占比進一步提高，為安踏貢獻了50%的營收，利潤率高到令人咋舌的70%。如果只看單店營收能力，一家FILA門店等于4.6家ANTA。?

2021年，F(xiàn)ILA營收再攀新高至218.2億元，而李寧同年的營收只有225.7億元。也是在這一年，安踏的市值超過5000億港元。

要知道FILA的門店數(shù)量一直維持在2000家左右，遠不及安踏主品牌的近萬家門店，但卻創(chuàng)造出接近甚至超過主品牌的營收，常年高于70%的毛利率，因此業(yè)界一直將FILA視為安踏的“現(xiàn)金奶牛”，是安踏的王牌印鈔機。

但在2021年突破兩百億之后，F(xiàn)ILA似乎已經(jīng)登頂天花板。2022全年，F(xiàn)ILA營收215.2億元，同比下降1.4%，F(xiàn)ILA閉店率最高達到30%。

然而，F(xiàn)ILA的乏力，卻不是從2021年才開始的。事實上，2019年FILA實現(xiàn)營收增速73.9%之后，隨后的2020、2021和2022三年間，F(xiàn)ILA的同比增長分別是18.1%、25.1%、-1.4%，增速明顯放緩。

這背后的原因，或許不是FILA的問題，而是大方向上的問題：FILA所代表的運動時尚風潮已經(jīng)吹過去了。

潮流迭代

中國運動鞋服潮流一代一代推陳出新，風口一直都在，但站在風口上的“豬”各有不同。

2008年北京奧運會點燃了全民運動熱情，耐克和阿迪達斯點燃了人們的品牌認知，在一線城市攻城略地，是高端市場無可翻越的兩座大山。

與此同時，奧運的全民運動風也刮向了中國每一座小縣城。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，到2010年，當時六大國產(chǎn)品牌安踏、李寧、特步、鴻星爾克、匹克和361度的店面數(shù)全都突破了5000家。

國產(chǎn)運動品牌貼身肉搏，僅從代言人一項就能看出交鋒大火花：在當時，德爾惠和周杰倫簽了10年長約，鴻星爾克簽約了當時最火爆的韓國女星之一的張娜拉，特步簽約了風頭正勁的謝霆鋒。

第一波潮流走的是兩極分化的路子，耐克阿迪在一線城市，國產(chǎn)品牌從縣城發(fā)家。

接下來的第二波潮流，則由運動時尚風迅速填補了中間空白。

運動潮起后，鞋服潮流迭代出運動時尚這條細分路線，人們的日常著裝越來越休閑化、運動化、時尚化。

Kappa和FILA都是走這個風格，其實在初期，Kappa還要更成功。早在2008年，Kappa的營收就超過了李寧、安踏。

運動時尚的高溢價帶來了高收益，當時甚至有經(jīng)銷商說：“想賺錢，賣Kappa。”

FILA也是在這個時期抓住了風口，從老爹鞋打開突破口，F(xiàn)ILA一路俘獲潮人和中產(chǎn)的眼球，營收從2015年的18億做到2019年的148億，五年翻了8倍。

但潮流從來不會停滯太久，“國潮”接過了運動時尚的棒子。

在FILA風光無限的2019年之際，“國潮”成了當時的熱門關(guān)鍵詞，而這源于2018年初的紐約時裝周“天貓日”上，李寧公司推出“中國李寧”，在紐約時裝周之后，所有的國貨品牌都在提“國潮”這個概念，似乎“無國潮，不品牌”。

2021年特鴻星爾克又憑借著偶然的捐款事件迅速翻紅，“國潮”進一步演變成“國貨”。

時尚潮流還在滾滾向前，繼續(xù)迭代。

在每個賽道都充斥著大量玩家之下，總有人想在更狹窄的賽道里找出更細分的市場，運動鞋服市場呈現(xiàn)出細分化、專業(yè)化趨勢。綁定某一項運動，再建立“品牌=運動”的新玩法。

這是Lululemon異軍突起的原因，僅僅用了22年，Lululemon就突破了400億美元市值的大關(guān)。達到這個數(shù)字，Adidas用了68年，Nike用了46年。

Lululemon成功地將瑜伽褲變成一種“宗教”。連時尚博主都說，“我就要背著愛馬仕穿著Lululemon過一生”。

除了Lululemon，細分賽道跑出來的還有賣跑鞋的on昂跑、滑雪領(lǐng)域的Burton。

回到FILA，F(xiàn)ILA加速是乘上時代的東風，所以當風轉(zhuǎn)向，從風口上掉下來也是題中應(yīng)有之義。

從休閑時尚到國潮國貨，再到品質(zhì)細分，運動鞋服潮流已經(jīng)向前跑出了三個身位，仍然停留在原地的FILA，必然失速。

對于安踏而言，F(xiàn)ILA失速的影響也絕不像財報中描寫的這般無足輕重。

FILA收入、利潤雙跌，大幅關(guān)店，影響的不僅僅是安踏的財務(wù)數(shù)字，更關(guān)系到安踏的發(fā)展策略。

自FILA近乎神話的成功成為業(yè)界標桿之后，安踏更堅定地采取多品牌布局策略，以安踏主品牌保住中低端市場，以多個收購來的子品牌進軍高端市場。

如今，F(xiàn)ILA已然失速，從短期來看，安踏主品牌需要重新扛起增長的大旗，它能做到么？

安踏主品牌的表現(xiàn)并不亮眼。2022年安踏主品牌收入同比增長15.5%，橫向來看，李寧2022年收入同比增長也達到了14.3%。

自2018年起，安踏主品牌在整個集團中的收入占比便逐年下降，從59.4%降到2021年的48.7%。即便2022年份額有所反彈至51.7%，但也難以回到巔峰。

從長遠來看，安踏想以時間換空間策略發(fā)力進攻的高端市場，還能找到下一個FILA嗎？

下一個FILA在哪里？

始祖鳥曾被視為安踏下一個FILA。

在戶外概念越來越熱的當下，始祖鳥以極高的售價出圈，并被人編成段子：中年男人有三寶，茅臺、釣魚、始祖鳥。

但不要忘了，F(xiàn)ILA之所以能夠成就安踏，是因為它所代表的運動時尚風，成功彌補了走更高端專業(yè)市場的耐克阿迪，和走縣域下沉市場的國產(chǎn)品牌之間的巨大鴻溝。

FILA不是走高端路線。

始祖鳥走的是高端路線。

走高端路線的品牌營銷邏輯是不同的。高端化品牌通常以稀缺性和神秘性維持品牌形象。

始祖鳥一度傳出要學愛馬仕配貨，結(jié)果迅速被洶洶輿情掐斷苗頭。這就是高端化品牌走大眾化路線的必經(jīng)之路——跌落神壇，人人踩上一腳。

自2019年3月安踏斥350億巨資收購亞瑪芬體育，始祖鳥已經(jīng)是安踏收購的亞瑪芬體育中知名度最高的品牌了。

除此之外，亞瑪芬旗下還阿托米克、薩洛蒙、頌拓、威爾勝、壁克峰等多個運動品牌，主打各類細分領(lǐng)域，比如極限運動服飾、鞋履、配件等，目前認知度并不高。

能不能成為FILA還要用數(shù)字說話。

首先，收購亞瑪芬體育給安踏帶來的最直接的影響是安踏背負了巨大的債務(wù)。

且不說350億的高額對價紀錄，還無人打破，在收購之際，亞瑪芬體育虧損額高達12億元，按照持股比例，安踏需要承擔其中6.3億元的虧損。2020年與2021年，安踏所需承擔的虧損額分別為6.01億元、8100萬元。

從資產(chǎn)負債率這一數(shù)字就能直觀看到安踏受到的沖擊。

在2018年之前，安踏的資產(chǎn)負債率多數(shù)處于30%之下。同期的李寧也在30%之下，說明30%大概算是一個行業(yè)的標準。

但在收購了亞瑪芬體育之后，2019—2021年期間，安踏的負債總值與總資產(chǎn)比均在50%左右，嚴重拖累現(xiàn)金流、融資成本和盈利表現(xiàn)。

但目前，安踏只能繼續(xù)加碼在亞瑪芬上了，以始祖鳥為代表的亞瑪芬體育建立戰(zhàn)略防線。

2022年底，據(jù)彭博社報道，安踏考慮推動亞瑪芬體育IPO，正與投資銀行初步磋商IPO事項，最早于2023年上市。

盡管安踏方面表示，不對市場傳聞和猜測做評論和回應(yīng)。但是上市必然要考慮體量，亞瑪芬體育在國內(nèi)市場的體量能支撐得起上市所需的盤子么？而且小眾賽道競爭并非不激烈，以高質(zhì)量著稱、主營登山、沖浪、滑雪等戶外裝備和服裝的巴塔哥尼亞，其品牌知名度和美譽度也同樣不低。

再考慮到中國戶外市場的實際情況，業(yè)內(nèi)普遍認為，戶外運動市場在國內(nèi)發(fā)展還未到成熟時機，安踏怎樣進行市場教育呢？大眾化的輕戶外市場體量更大，在人人都想去遠足露營的情景下，人們是否愿意為價格昂貴的始祖鳥買單呢？

期望通過資本市場解決經(jīng)營市場戰(zhàn)略升級問題固然美好，但這理想化的愿景，在市場預(yù)期和目標受眾均不夠明確的情況下，則顯得難以落地。

遙想當年丁世忠在決定一擲千金、收購亞瑪芬前夕，曾向全體安踏員工發(fā)的一封內(nèi)部信：“做決定的那段時間，自己連續(xù)幾天都徹夜未眠，一直在思考這件事，對于公司和對于社會意味著什么？”

眼下，安踏仍然沒有找到答案。