作 者丨大南??華商韜略出品丨ID：hstl8888

一次餐飲老板聚會上，新榮記餐廳的張勇開玩笑說：“現(xiàn)在不掙錢了，連西裝都買不起，只能穿短褲。”雖是一句玩笑，倒也十分應景。

2024上半年，全國105.6萬家餐飲企業(yè)倒閉，接近2023年的總和，2022年的兩倍。

海底撈、九毛九、小南國、唐宮等知名企業(yè)凈利潤全部下滑，從“窮鬼套餐”爆改成中產定位的呷哺呷哺更是虧損2.73億。

然而寒冬之下，一家日本人開的意大利餐廳——早在2003年就進入中國，幾乎失去20年的薩莉亞，卻逆勢瘋狂擴張、大賺特賺。

其最新財報顯示，2023年9月1日至2024年8月31日報告期內，公司營業(yè)利潤同比去年猛增105.8%至人民幣6.9億元，中國市場占比七成。報告期間，中國大陸門店數(shù)量由373家擴張到415家。

而且，亮眼的不只是業(yè)績，還有口碑。

“這哪里是薩莉亞，簡直是圣母瑪利亞”“它是我人生第一家西餐廳”“便宜到可以閉著眼睛隨便點”……

很多消費者甚至自稱“薩門信徒”，在網上求薩莉亞來自己的城市開店。

薩莉亞爆火的秘密是什么？它還會繼續(xù)擴張嗎？其社長松谷秀治的回答是：

“中國部分地區(qū)的消費觀念與日本90年代類似，低價受到歡迎，我們計劃把當年日本市場快速成長的經驗，在中國重現(xiàn)。”

1967年，薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥，在日本千葉縣開了一家傳統(tǒng)西餐廳，但生意慘淡。屋漏偏逢連夜雨，幾個小混混在店里打架引發(fā)火災，薩莉亞化為灰燼。

窮則思變，正垣泰彥決定將薩莉亞的定位改為新興的意式料理，重新開店，并且一路降價。

打7折，反響平平；打5折，差強人意；直到打3折，門口排起了長隊，客流量從20位變成800位。

這場火災，不僅讓薩莉亞在物理上浴火重生，也讓它在商業(yè)上破繭成蝶。

從此，“性價比”成為刻在薩莉亞骨子里的基因。

進入七八十年代，薩莉亞雖然生意紅火，開了幾家分店，但正垣泰彥并不滿足，他心里藏著一個計劃：用60年時間，開滿1000家薩莉亞。

當時的日本，泡沫經濟泛濫、浮躁風氣彌漫，薩莉亞長達60年的規(guī)劃在同行看來過于漫長，其低價也常常被蔑視，但正垣泰彥堅持只做直營，嚴控品質且保持低價，哪怕利潤少、擴張慢，也不做加盟、不偷工減料、不加價。

1985年9月22日下午4點30分，美國紐約廣場飯店里，日本財務大臣竹下登與美、德、英、法四國代表，簽署了著名的《廣場協(xié)議》，還在睡夢中的日本人沒有意識到，一個繁華時代就此落幕。

隨后幾年，日元持續(xù)對美元升值，房地產泡沫被戳破，日本陷入長期通縮的泥淖，GDP增速從80年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。

宏觀數(shù)字下，是無數(shù)家庭收入下降，遍地開花的商場紛紛倒閉。

暢銷書架上熱銷的《日本第一》《日本可以說不》，也默默換成了《日本還是第一嗎》《太陽也會西沉》。

習慣了高增長時期“水草豐美”的企業(yè)家，突然進入到滿眼荒涼的“無人區(qū)”，每個人都很迷茫。

但危與機從來都是相伴而生，消費主義跌落神壇，也意味著性價比為王的時代來臨了。

堅信性價比會有大市場的正垣泰彥，終于等到自己的大時機。

在同行紛紛倒閉裁員的時候，此前被認為規(guī)劃過于漫長，而且行動也慢的薩莉亞突然提速，展露出“激進”的一面。

從1967年到1994年，薩莉亞用了27年時間才開滿100家門店，但在1995年后，它平均每6天開一家店，到2000年，門店增加到400家。

1999年，薩莉亞在東京證券交易所上市，充足的資金讓其藍圖得以繼續(xù)展開，畢竟60年規(guī)劃，如今也才過半。

下半場，正垣泰彥要帶薩莉亞邁出國門。

如此迅猛的逆勢擴張，資金從何而來？

答案是“摳”。

在過去的27年里，當各大餐飲品牌忙于跑馬圈地之時，薩莉亞悄悄采取了一系列手段，把餐飲的三大成本：房租、人工、食材，都“摳”到極致，從而積累了逆勢擴張的本錢。

首先是獨特的選址。當時其他餐飲連鎖常見的選址方法是“111策略”，即一流城市、一流商圈、一流地段，這樣可以最大化客流，但租金也會水漲船高。

薩莉亞做了一點改變，采用“113策略”，首先選取一流城市的一流商圈，確保客流量充足，然后在這樣的商圈里專挑地下層、角落處等三流地段，確保了低租金。

這里的關鍵點，是薩莉亞的高性價比自帶流量，它的位置雖然有點難找，但顧客愿意多走幾步，進而彌補了地段的不足。

這個選址上的微妙改動，讓薩莉亞的租金成本降至營業(yè)額的13%左右，遠遠低于同行。

如果你留意今天的海底撈、名創(chuàng)優(yōu)品，就會發(fā)現(xiàn)它們的選址往往也是采取“113策略”，保證了高客流，也實現(xiàn)了低租金。

第二，在門店運營上，薩莉亞采用近乎“變態(tài)”的精細化管理，甚至專門成立“工學部”來研究如何降本增效，這在當時的餐飲企業(yè)里極為罕見。

工學部每天的工作就是幫助門店“爭分奪秒”。

比如，后廚沒有一把菜刀、一位廚師，由中央廚房配送菜品，門店簡單加熱即可上桌，一個不懂烹飪的員工，只需1分鐘就能做好一道意大利面。

為了加快收餐的速度，員工不用托盤，改為直接用手端走，因為經過反復實驗，不用托盤可以平均節(jié)省8.6秒。

工學部還時常有些小發(fā)明，他們發(fā)現(xiàn)使用吸塵器打掃衛(wèi)生需要1個小時，就發(fā)明了“一按就出水”的拖把，還要求員工用“U字形”拖地，這樣就沒有一處地面是被重復打掃的，清潔時間被縮短至30分鐘。

薩莉亞算過一筆賬，員工每1秒工資=0.22日元，節(jié)省員工時間，就可以減少雇員、降低成本。

一個300平米的店面，薩莉亞只需4個員工即可，而同等面積的必勝客需要15名員工。

第三，自建供應鏈。食材在工廠加工之后，會統(tǒng)一匯總到中央廚房烹飪，再配送到門店。

放到現(xiàn)在，你完全可以說薩莉亞是“預制菜之王”。

而且它比一般的預制菜企業(yè)做得更徹底，蔬菜和大米都是自有農場種植的，肉醬由自建工廠生產，甚至連生菜、番茄的種子都要親自培育，一個餐飲企業(yè)硬是干了農業(yè)科技公司的活。

這個垂直整合模式在當時看起來又笨又重、實屬另類，也是早期的薩莉亞緩慢的重要原因，但這種做法去掉了中間商賺差價，把薩莉亞食材成本降到35%左右，低于同行的40%。

通過上述一系列組合拳，薩莉亞把房租、人工、食材這三大成本“摳”到極致，在確保低價的基礎上，仍然有超過60%的高毛利，從而積累了充足的資金。

而且，它也是在為未來的快速擴張打基礎，是通過現(xiàn)在的慢，夯實自己的資源和模式，進而置換未來的快。

這種精密的管理風格，或許和正垣泰彥畢業(yè)于物理專業(yè)有關，他做生意就像在解一道復雜的物理題。

不過理工男的背后，有一個溫情的愿景：

我想讓那些不太寬裕的爸爸帶著女兒來到店里，也可以說：“想吃什么隨便點！”

當時有一個現(xiàn)象很有趣，一般的餐廳客流高峰都在周末，工作日則是低谷，但薩莉亞在工作日也一樣顧客盈門，原因是商場員工會把薩莉亞當成“員工食堂”，畢竟它足夠便宜，這樣就使得門店可以熨平工作日的波谷。

90年代，日本消費市場從奢靡回歸理性，涌現(xiàn)出大創(chuàng)、優(yōu)衣庫、唐吉訶德等企業(yè)，它們和薩莉亞一樣，都是高性價比的翹楚，它們有一個相似的哲學：“天晴才要修屋頂”。

經濟繁榮期，這些企業(yè)像是“班里不出色的學生”，業(yè)績增長平穩(wěn)，門店擴張緩慢，默默積累自己的運營能力和供應鏈能力，“修好屋頂?shù)扔陙怼薄?/span>

等到經濟衰退的暴雨來臨，同行們都在斷臂求生，它們則展露出自己的雄心，瘋狂擴張、熨平波谷。

在低欲望的平成時代，薩莉亞就是這種熨平波谷的翹楚。

2003年是對國人有特殊意義的一年，神舟五號成功發(fā)射讓中華兒女圓夢太空，舉國上下精神振奮。

這一年，薩莉亞在上海天鑰橋路開了中國第一家店。

想象中的人潮洶涌未能出現(xiàn)，中國首店根本沒什么客流。

這時候有兩種聲音出現(xiàn)。

中國區(qū)負責人認為應該提價，做中高端市場，和必勝客搶生意。另一種聲音則相反，同為企業(yè)家的日本家居連鎖巨頭NITORI創(chuàng)始人似鳥昭雄則認為，應該降價吸引客流。

這種場景和當年薩莉亞創(chuàng)業(yè)初期如出一轍，只不過此刻的正垣泰彥多了一分篤定：“如果注定會倒閉，索性就像創(chuàng)業(yè)初期一樣，進行大膽降價，如果因為降價倒閉，我的心情反而好受些。”

于是薩莉亞又一次施展價格魔法：打5折，客流依舊稀疏，干脆打3折，客流量從100人躥升至3000人，甚至有人排隊一整天。

后來有上海居民回憶，這家薩莉亞每天傍晚都會排起幾十米的長隊，持續(xù)了好幾年。

性價比，是全球消費者都聽得懂的語言。

但2003年進入中國市場之后的很長時間內，薩莉亞依然沒有急于擴張，而是以平均每年新增約20家店的速度緩慢推進，同時在廣州投建工廠，逐步積累供應鏈能力。

對比與之類似的味千拉面、吉野家等餐企的大肆擴張，薩莉亞顯得跟不上節(jié)奏。

所有經濟體的發(fā)展都有高低起伏，繁榮時期的薩莉亞顯得落寞，但也就在落寞中，如同當年在日本一樣，它等到了屬于自己的時間。

近年來，中國經濟進入新常態(tài)，消費觀念逐步回歸理性，成分黨走紅、國產平替熱銷、滿減攻略爆火。

吉野家、味千拉面這些過往的贏家紛紛降價，必勝客推出新品牌“WOW”，被消費者戲稱“翻版薩莉亞”。

蜜雪冰城、米村拌飯、瑞幸等一批本土性價比品牌破殼而出，這和當年日本的消費市場有些相似。

默默耕耘了20年的薩莉亞因此提速，再一次展現(xiàn)“激進”的一面。

2023到2024一年時間，薩莉亞在中國大陸新增42家門店，營業(yè)收入同比增長27%至人民幣25億元，營業(yè)利潤同比增長33%至人民幣4億元。

而2025年，它則要新開136家門店，重點發(fā)力中國市場。2026年，薩莉亞在廣州投資的新工廠也將正式啟用，為中國1000家店做支撐。

只看一年，你會覺得它很慢，再看五年，它還是不快，但如果看二十年，你會發(fā)現(xiàn)它已經走到了前面。在變化莫測的商界，這種競爭對手，最不能忽視。

軟銀總裁孫正義講過一個“時間快車理論”，經濟發(fā)展如同一輛飛速行駛的列車，依次駛過美國、日本、中國、東南亞……這些國家會重復類似的經濟周期。

周期的波動會帶來消費觀念的更迭，從追求消費主義到回歸價值理性。這種現(xiàn)象一直在不同國家輪番上演，70年代的美國、90年代的日本、當下的中國，無不如此。

歷史不會重復，但會押韻。

中國擁有廣闊的市場空間和強大的經濟韌性，與日本的發(fā)展路徑不會相同，但他山之石，可以攻玉。薩莉亞這類企業(yè)的經驗，在當下，值得重視。