永輝超市，何以“永輝”？

藍莓財經

2020-09-27 15:36:10

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2020-09-27

永，長久，久遠；輝，光也，輝煌之意。永輝二字，寄托了創始人對這份事業永遠輝煌的期待。

近日，永輝超市發布了其上半年的財報，多處數據可圈可點。上半年永輝超市營業收入505.2億元，同比增長22.68%；歸母凈利潤18.54億元，同比增長35.36%。

但這份不錯的財報并沒有讓資本市場買單，股價在短暫回升之后又繼續下跌。資本市場為何不看好永輝超市？永輝超市出了什么問題嗎？

永輝超市的兩面：一面風光一面愁

永輝超市成立于1998年，在2001年3月，已經擁有幾個小超市的張軒松，建成了福建福州第一家“農改超”超市，福州永輝屏西生鮮超市，以“生鮮超市”為差異點，避開了與沃爾瑪、家樂福等大型商超直接競爭。

經過20年左右的發展，當初的小超市已經成長為零售業中的巨頭。根據中國連鎖經營協會發布的2019年中國超市百強榜單，永輝超市的銷售規模已經超過沃爾瑪成為我國排名第三的商超，前兩名分別是華潤萬家和大潤發。

到了今年，上半年受疫情影響，保障人們生活的生鮮電商又火熱了起來，以“生鮮超市”為起點的永輝超市，自然也從中獲利。尤其是第一季度疫情嚴重的時候，數據顯示，永輝超市一季度營業總收入292.57億元，同比增長31.57%；歸母凈利潤15.68億元，同比增長39.47%。

除了業績和銷售規模的增長，永輝超市還有互聯網巨頭騰訊和京東的支持。根據天眼查APP顯示，騰訊、京東在永輝超市都有投資。騰訊和京東能為永輝超市提供流量支持，永輝超市能為騰訊、京東的新零售布局添磚加瓦，另外也能為騰訊京東帶來實質上的收益，今年一季度，永輝超市的股價飛速上漲，為騰訊、京東帶來了頗豐的收益。

另外，在今年7月底，為永輝超市做創新探索的新零售版塊永輝云創回歸，再度成為永輝超市的子公司。在2018年，永輝云創因為虧損金額過大，影響到永輝超市的財報數據，永輝超市將永輝云創20%的股權轉移給永輝超市創始人之一張軒寧，自此永輝云創從永輝超市子公司中獨立出去。

回歸的永輝云創雖然沒有扭虧轉盈，但會讓永輝超市的創新業務與主業務更具備協同性。此前，永輝超市與永輝云創隔離，在業務上存在重復，極大削弱了永輝超市在創新業務上的速度。永輝云創回歸后，永輝超市在業務的創新能力上將得到提升。

國內超市行業第三，今年業績也不錯，股東們又支持，創新業務也已經回歸，這些是永輝超市風光的一面。但是在資本市場的表現以及公司戰略等問題上，永輝超市有些發愁。

永輝超市在二級市場的表現，可以根據雪球網永輝超市的股價圖進行分析。如下圖所示，圖中所標注箭頭處，在消息面上對應的分別是第一季度財報發布，北京疫情復發，永輝云創回歸，年中財報發布。單純從股價變動來看，疫情因素對永輝超市的影響很大，財報發布、云創回歸，都沒能阻擋永輝超市股價的跌勢。

一家企業的股價并不能代表企業的真實價值，但一定程度上能為我們分析這家企業提供一些幫助。

“我們無法在研究的一開始就界定價值，而是必須在研究的進程中發現價值。”紐約市立大學（CUNY）研究生院杰出教授、劍橋大學博士大衛·哈維（David Harvey）在其所著的《資本的限度》中提到。

對于企業來說，企業的動態發展過程，也是資本市場對其價值的發現研究過程，企業發展的質量如何，也將反映在資本市場對其的價值界定上，而價值界定的具體體現之一，就是股價。

永輝超市股價的起起落落，讓我們看到疫情對以生鮮為主的永輝超市的利好，而隨著疫情影響減小，永輝超市的較好的財務數據也沒能阻擋股價的跌勢，這是為何呢？

永輝超市的難題：抽刀斷愁愁更愁

當初永輝云創剝離一事在網上傳得沸沸揚揚，商業行為被各個媒體報道成中國人民喜聞樂見的“兄弟二人鬧分家”的社會事件，備受矚目。比起“鬧分家”之類的八卦，永輝云創剝離之舉不如說是永輝超市“斷愁”的選擇。

永輝云創是永輝超市的新零售版塊，具體包括永輝生活店、超級物種、永輝到家等業務，2017年年報，曾提出要在2018年計劃新增超級物種100家、永輝生活店1000家，而實際上2018年超級物種開了46家，永輝生活店截止到第三季度新增233家，根本不可能完成2017年財報制定的目標。

同時，過于期望開店速度也造成永輝云創邁的步子太大，在2019年，超級物種、永輝生活店的開店速度都慢了下來，甚至關停了不少店。2016年—2018年永輝云創從創立到剝離，虧損達到13.2億元。永輝超市領導層對于永輝云創的業務也產生分歧，致使永輝云創與永輝超市在后來分離后做了許多重復性的業務，如永輝生活與永輝買菜APP，永輝生活店與永輝mini店，其實是對資源的浪費。

在新零售業務上舉棋不定，找不準方向，同時又盲目追求開店擴張，是永輝超市一直存在的問題。這一問題，在當下同樣困擾著永輝超市。

永輝超市在剝離了永輝云創之后，在新零售賽道上推出了永輝買菜+永輝mini店的計劃，永輝買菜APP承接線上，永輝mini店覆蓋到社區。永輝mini店開啟了瘋狂開店模式，僅2019年一年，就開出了573家門店。

瘋狂擴張的永輝mini店就像是永輝的“二代云創”，使永輝超市陷入“更愁”的境地。

2020年上半年財報顯示，永輝mini店實現銷售14.51億元，虧損1.3億元，新開門店僅有16家，閉店達88家，截止到報告期內，mini店458家，相比2019年末少了115家。實際上，永輝mini店從2019年四季度就開始減緩開店速度。在財報會議上，永輝超市也曾承認，永輝mini店正在極力跑通模式。

永輝希望在速度和規模上打敗對手，但這些同樣為永輝帶來“愁點”。一是在大戰略、小細節（如選址）考慮不足，追求速度卻沒有質量，超級物種、永輝生活店、永輝mini店都在瘋狂擴張之后關掉不少；二是邊際遞減效應先于規模效應到來，線上營收未能補足線下開店過多引起的坪效下降。

除此之外，永輝超市在傳統商超中有華潤萬家、家樂福、沃爾瑪等競爭對手，在mini店、超級物種的布局又有盒馬鮮生這樣的對手，而生鮮電商賽道也火藥味濃郁，對于生鮮為主的永輝來說，是一大挑戰。

永輝超市有些“抽刀斷愁愁更愁”的意味，如今永輝云創回歸，mini店陷入虧損，競爭對手虎視眈眈，永輝超市該如何破局呢？

何以永輝

永輝超市自成立起就是一家以連鎖超市業務為主的企業，身處零售行業，自然不能不考慮零售行業的三要素：人、貨、場。

從人的角度來說，也就是從消費者的角度來說，永輝超市作為連鎖超市，解決的是人們購物的需求。無論是消費者的購買需求是來自線上還是線下，需求的是生鮮還是百貨，永輝超市都要滿足。

永輝超市現在以大型超市覆蓋商場的流量，以小型店鋪覆蓋社區的流量，承接本地生活平臺的部分流量，自己的永輝生活APP吸引流量，在各方面布局，盡量覆蓋更多的消費者，這樣的策略是對的。

唯一的不足就是，永輝超市現在與消費者之間的關系，仍然是非常簡單的買賣關系，甚至有些還通過第三方，永輝與消費者之間的聯系鏈過短，到達消費者的關系鏈過長，消費者對于永輝超市并無消費行為5A模型中的“擁護”行為，這就導致消費者與永輝超市之間是弱關聯關系，缺少用戶粘性。

另外永輝超市的管理問題也造成消費者對永輝超市的信任缺失。在第三方投訴平臺黑貓投訴上，有關永輝超市的投訴大多都是與永輝超市的內部人員管理有關，比如永輝超市舉辦的正價買茅臺活動內部員工消化、服務態度差等。

用戶粘性與信任缺失，會造成永輝超市的用戶、顧客留存率、復購率低。運用社區運營、會員運營、增加營銷活動等方式，增加永輝超市與消費者之間的聯系鏈，減少消費者到達永輝的關系鏈，從而增加用戶粘性。同時對員工進行規范化培訓，對營銷活動進行公開透明化管理，可能會變得好點。

從貨的角度來說，永輝超市以“農改超”的形式從福建走向全國，在生鮮供應鏈上有著很強的掌控力，生鮮損耗率在3%~4%，遠低于生鮮行業20%~30%的損耗率。經過多年的發展，永輝超市的供應鏈能力是毋庸置疑的。

但是現在，在新零售、生鮮電商的風口下，新入局者獲得大量融資，資本在行業中重新整合，轉變新入局者的市場份額、利潤率和經驗，彌補與永輝超市的差距。比如盒馬鮮生，在2019年中國超市100強的榜單統計中，盒馬鮮生以185.7%的年銷售增長率位列第六，來自生鮮垂直賽道的挑戰者正在威脅永輝超市在生鮮領域的地位。

面對可能會顛覆永輝超市的挑戰者，永輝超市或許可以揚長避短。在供應鏈上繼續打磨，通過大數據分析繼續優化供應鏈的效率，減少損耗，爭取在上游實現以銷定產。同時對mini店定位更加親民一些，增加與附近商超的競爭力。畢竟許多掌控家庭采購權的，對社區附近的店鋪商品價格了如指掌。

從場的角度來看，永輝超市需要對自己已有的場景進行細分，去符合人的需求。

大型商超大而全滿足家庭的囤貨需求；永輝mini店在社區附近，可以將店內商品細分為盈利品、引流品，定時定品促銷，與社區中的生鮮店競爭，吸引掌握家庭采購權的消費者，以及上班族等；超級物種作為生鮮體驗店，多搞創新，嘗試一些新玩法，可以培養成類似于網紅打卡地，為永輝塑造起品牌形象，達到引流目的；在線上，利用好各平臺的導流，同時要增加自家APP的用戶體驗，時不時舉辦一些營銷活動，比如“造節”，改變用戶心智，讓消費者想在網上買菜時就想起永輝生活。

另外，傳統零售業最看重的就是坪效，一家店的坪效能否高于租金是判定這家店能否經營下去的標準，坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積。而增加線上收入，可以增加店鋪面積的利用率，從而增加坪效。永輝超市這幾年布局線上，坪效卻降低，本質上是盲目擴張帶來的結果。或許，永輝超市可以通過大數據，科學布局線下店，覆蓋到消費者的同時減少關店率。

根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)，“70，20，10”方法指的是將70%的資源用于核心業務創新，將20%的資源用于鄰近業務創新，將10%的資源用于轉型創新的公司通常跑贏同行。

永輝超市雖然已經成為中國超市銷售規模第三，但是面對持續下滑的股價，永輝超市需要讓資本市場看到永輝超市的增量在哪，盈利能力在哪。“70,20,10”的創新方式會是不錯的選擇，各項業務的創新帶動永輝超市正向發展，保持遠遠不斷的價值增長源泉，繼而永輝超市股價就能持續上漲，“永輝”下去了吧。

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