? ? ? ? ?作者 | 管丟丟?

波司登的轉型，對許多品牌來說非常有借鑒價值。

波司登是改革開放初期創立的第一代民族品牌，問世時，并不是行業第一，作為新品牌，做了產品創新，大膽做了營銷，快速崛起，才成為行業老大。

波司登44年，歷經四個時期：初創（1976-1995），創始于1976年，最初以羽絨服貼牌加工為主，于1994年成立波司登品牌。

成長（1995-2007），1995 年以來波司登羽絨服銷量連續25年居全國第一，并針對不同人群相繼推出雪中飛、康博、冰潔三款羽絨服；2007年在香港主板上市。

多元化（2007-2017），波司登積極發展四季化戰略，進入男裝領域、擴充女裝業務，同時也經歷渠道擴展過快、庫存積壓與電商沖擊的陣痛。

重返主業（2017-至今），面對品牌老化、時尚度缺乏等問題，2017年提出「聚焦主航道，收縮多元化」戰略，做強羽絨核心主業，打造中高端羽絨服品牌。

波司登所經歷的，也是第一代民族品牌共同經歷的，面臨困境、迷茫，幾經轉型，實踐出了一條重新煥發生機的路。

01

8臺縫紉機起家

1976年，高德康以8臺縫紉機帶領10個村民開始創業，成立縫紉組，最初的業務是來料加工。

1980年，高德康成立了山涇村服裝廠。盡管沒有品牌，憑借良好的信譽和質量，高德康拿到了來自上海的來料加工訂單。

從常熟到上海往返200公里，每天天沒亮，髙德康就騎著永久牌自行車上路了。在坑坑洼洼的沙石路上，高德康以每小時20公里的速度狂奔，去時帶上加工好的100公斤重的服裝，在上海跟廠家聯系業務大概需要5個小時，之后再馱上上百公斤的原料, 連夜返回村里。來回十五個小時，渴了就喝口涼水，餓了就啃口干糧。

條件好轉以后，高德康買了輛摩托車。一天往返常熟、上海兩地，最多時有三個來回。如此年復一年, 經歷了五年風吹雨打，用過了六輛摩托車，高德康終于有了自己的第一輛汽車——法國標致小貨車。與此同時，高徳康的小作坊也發生很大改變，由來料加工向貼牌生產轉變。

1984年，高德康開始轉型加工羽絨服。從做加工到幫助別人做品牌，從營銷到供應鏈，包括產品用料和填充料，怎樣做才不跑毛，這些高德康都弄得一清二楚。

80年代初，高德康在上海南京東路100號惠羅廣場看到消費者憑券購買還排著長隊，他又一次注意到羽絨服，這時他下決心，一定要做。

合作五年后，高德康以每年15萬元的品牌使用費為天工服裝廠加工「秀士登」牌羽絨服。

貼牌生產的羽絨服年輕人非常喜歡，產品供不應求，在上海各大百貨大樓都要排隊，沒有庫存積壓。1991年，高德康的公司就已贏利1100萬元。

02

屬于波司登的時代

1992年，為跳出代工限制，高德康決定注冊自主品牌波司登。

波司登的來由，高德康是這么解釋的，原來加工的「秀士登」是美國休斯頓的諧音。照此方式，他想到了美國很冷的城市波士頓，于是他用波士頓的諧音注冊了「波司登」商標。

1994年，高德康的公司完成股份制改革，正式亮出自主品牌「波司登」。那年公司利潤2360萬元，有朋友建議他開拓北方市場，畢竟，那才是更廣闊的羽絨服市場。

原本想一炮打響，可直到1994年冬天快要結束的時候，生產的23萬件羽絨服，只賣了8萬件。高德康欠下銀行800萬貸款，還欠供應商和加工廠的錢，他一籌莫展。

實際上，波司登剛推出市場時，就有人說，「波司登」生不逢時，因為已有4000多個羽絨服廠家。南有「鴨鴨」，北有「伊里蘭」，還有不少知名品牌，已經把市場瓜分掉了。波司登要樹起自己一個新品牌不是易事。但高德康認定還有市場空間。

高德康去了趟東北考察，第一站是長春，然后是哈爾濱、沈陽。高德康到商場柜臺一看，因為賣的不好，他的羽絨服被掛在里面，他一下子就明白問題出在哪里了。

跟當地市場暢銷的羽絨服比，高德康發現自己的產品在顏色、面料、款式、版型、工藝，各方面都有差距。

做裁縫積累的豐富經驗幫了高德康的大忙。他知道什么面料最好，也知道哪種染料最合適，保證面料不褪色，顏色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，對所有版型做了調整。

十幾個裁縫花了半個月時間，重新設計了30多個SKU，里料加密、羽絨蓬松度增加、款式簡單明了、顏色清爽明亮，一經推出市場，大受歡迎。

1995年夏天，高德康接到了北京王府井百貨大樓樓層經理的電話，那頭大喊：「高總，你跑到哪里去了，我都找你一周了。現在我們商場搞反季銷售，波司登參加不參加？」

高德康當即答應，他親自設計了拎袋。把平常橫做的口袋改為豎做。因為豎做就只能放一件，多一個拎袋，就多做一次廣告。一個簡單的營銷思路，讓波司登大火。專柜排起了隊。

他甚至跟商家對賭，選擇最大的商店，位置最好的柜臺，最好的營業員。商場出租一節柜臺要求銷售40萬元，他提出做50萬，做不到就扣錢。

在王府井百貨，波司登最好的時候一天可以賣480件。最終，兩個月銷售了2萬5千件羽絨服，緩解了庫存壓力。

同時沈陽中興商業百貨大樓也向高德康伸出了援助之手，主動代銷價值300萬元產品。

1995年波司登做了68萬件羽絨服，銷售62萬件，首次登上了全國銷量第一的位置。

1996年，常熟一家生產魁克牌羽絨服的企業老板突然去世。北京、 江蘇、哈爾濱、山東四大代理商拎著400萬元現金要買當時名氣不錯的魁克。

高德康分析，如果這四大代理商買下了這個品牌，就可能四處設廠生產，按照波司登的款式做，以更低的價格出售，并在四地對波司登造成包圍之勢。

三天時間，高德康做出決定，以400萬元的價格收購魁克品牌，并投入1500萬來解決魁克的債務問題，收購之后將魁克雪藏。

除了一個副總外，所有的人都反對此項收購。但是，最終證明，如果不那么做，當年高德康最起碼少賺4000萬元。

這件事也讓高德康意識到，管理問題。許多大企業都面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業的發展立下了汗馬功勞，在企業進入成熟期之后，這些勞苦功高之臣不能適應企業現在的發展。

這九位副總，原來分管銷售、采購、技術研發等具體業務，2004年上半年，這九位副總全部轉成了相應部門的經理，不再參與公司的重大決策問題。

1997年，波司登實現了連續3年實際銷量第一，但市場絕對優勢并不明顯，原因是消費者對老品牌仍具有一定的信任度，對波司登這顆新星尚需要時間認同。

在得知中國登山隊登珠峰活動后，波司登最終獲得中國登山隊登山服提供權，以及登山隊冠名權，將「波司登中國銷量第一」的金屬牌放在世界最高峰，起到非常好的宣傳效果。波司登開始重視廣告效應，1997年，波司登在飛機上投放廣告。

此后，波司登雖然經歷波折，但卻一路向上，營收持續攀升。屬于波司登的時代，正式開啟。

1998年，市場競爭日益激烈，高德康決定實施多品牌戰略，2001年，實現了第二品牌「雪中飛」、第三品牌「康博」、 第四品牌「冰潔」的系列延伸。

主導品牌波司登針對中高端市場，雪中飛定位為運動羽絨服品牌，康博和冰潔則以中低端廣大消費者為對象。

波司登一路高歌猛進，穩坐羽絨服市場第一的位置。這也得益于那個時代，90年代末、2000年初，一個款式推向市場就能賣100萬件。銷售也不需要跑業務，只要天氣一降溫，羽絨服就賣得很好，經銷商都是背著錢、排著隊來提貨。

2006年，波司登完成生產總值118億元，銷售收入為106億元。2007年，波司登在香港上市。上市前，波司登融資達7億美元，匯豐、高盛都是其投資方，匯豐出資7000萬美元，這是當年匯豐在金融領域外最大的一筆投資。

03

品牌擴展失利

在其他品牌不停地降價，降得幅度很大的時候，雪中飛也可以降價，但波司登價位不動。雪中飛和其他品牌一路抗戰到底，而主品牌波司登品牌不受損失。

2004 年，波司登開始了第二次產品延伸，形成了以羽絨服為主導，休閑男裝、德蘭尼休閑女裝、保暖內衣、針織、運動裝、羊絨、童裝等系列產品協調發展的新格局。

實際上，波司登第二次品牌延展，與二代介入公司有直接關系。

高德康的兒子是海龜。當初父親極力主張兒子出國，五年的留學生涯讓高曉東對國外企業和品牌的運作有了更為深入的了解。

2003年，高曉東回到國內。他對父親說，要開發男裝。高德康很吃驚，繼而規勸兒子，剛從國外回來，對國內服裝行業不熟悉，先在自家公司做，等積累了經驗后再單干也不遲。最終，他們各退一步。高曉東，借父親的東風創業，去做商務休閑男裝。

波司登男裝一開始就獨立于高德康的管轄范圍之外，高德康除了提供注冊資金、廠房，還讓一個在波司登工作多年值得依賴的老朋友去輔佐兒子創業。

高曉東選擇與國際知名設計公司合作，并且在上海、廣州等地成立工作室，增加波司登男裝的流行元素和色彩。

2004年9月底，高曉東開始了全國鋪店計劃，他沒有使用波司登的原有渠道，而是以建專賣店和進中高檔商場重新鋪渠道。2008年9月，兩家波司登男裝在英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道開業。

除了操刀波司登男裝，高曉東還積極參與資本運作，主導波司登在房地產、商業零售、高新技術產業等領域的拓展，操盤宜渝高速公路、德州富豪康博酒店等業務。

此時，高德康并沒有意識到危機正在來臨，因為波司登的國際化業務進展的太順利了，整體收入確實在增加。

波司登利用在國內的品牌優勢，開展跨國合作貿易和對外推廣。2001年，波司登成為美國杜邦公司的中國品牌合作伙伴；2003年10月，波司登與名列世界500強前20位的日本伊藤忠商事株式會社等聯合投資成立江蘇迪桑特有限公司，設計、生產、銷售和推廣享譽世界的「迪桑特」運動休閑服系列。

2004年，波司登已成功打入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士和蒙古等市場，2003年實現岀口8000多萬美元。

在波司登上市之前，有媒體曾報道波司登羽絨服庫存積壓狀況始終得不到緩解，與經銷商、代理商矛盾很激烈。但無論投資人還是消費者、媒體都對波司登十分看好。

上市后第三年，波司登公布的年度業績報告顯示收入下降19%，盈利大幅減少30%。波司登把收入和盈利的大幅下滑歸為受國際金融危機、連續暖冬氣候的影響，以及由于過度集中羽絨服業務，才導致業績不佳。

彼時高德康認為，多年來波司登形成的品牌屬性的烙印過于濃烈，讓消費者形成了單一產品概念，需要時間去改變消費者的認知。波司登計劃通過并購，將四季服裝行業在波司登整個業務中的比例提升到三成，轉型為綜合性服務品牌經營商。

2012年，是服裝行業的關鍵年。商業形態發生變化，人們的購物場景從過去大商場的服裝專柜，開始轉向商業綜合體，同時，線上渠道飛速擴展，國外快時尚品牌也正在滲透中國市場。

2013年，波司登的目標是成為多品牌服裝運營商，戰略是四季化、多品牌化和國際化。高德康希望用不同的品牌占領市場，分別定位高端、中端和低端市場。

這年波司登集團旗下波司登、雪中飛和康博品牌全部獨立分開運作，設計和產品研發、市場推廣和渠道各自獨立。波司登各品牌羽絨服零售網點凈增加4665個，總數達到了13009個，總銷售面積增加了18.9%，達到了103.7萬平米。

但一系列舉措后，冬天還是來了。那年，整個服裝行業陷入慘烈的去庫存壓力，波司登也在其列。2014年上半年，七匹狼就關閉了347家門店。2014年，李寧關閉了519家門店。

2014 年，波司登在全國開了2560家門店，平均1天開7家，銷售額跟不上成本，當年營收62.93億元，比2013年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32億元，不及前年的十分之一。

2015年，情況更為嚴峻，波司登營收下降23.6%，為上市以來最低。

波司登也曾引入職業經理人來試圖改變困境。2014年5月，梁旭輝空降波司登，加入波司登前，梁旭暉是達芙妮國際控股有限公司首席戰略官，也曾出任好孩子國際控股有限公司首席營運官。引入梁旭暉，被看做波司登提速轉型的信號?！　?/span>

梁旭輝加盟后，就宣布啟動終端門店改造，計劃將20家面積在400-500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店，但改造的計劃還沒完全落地，梁旭輝的時代就已經結束了。任職半年后，波司登CEO梁旭暉宣布辭職，前任董事長兼執行總裁高德康恢復CEO職務。

波司登的情況并非個案。2012年，金珍君在李寧擔任代理行政總裁，素有鐵腕之稱的金珍君進行了大幅度的人員和渠道改革，卻無法平衡利益沖突，扭轉李寧虧損局面。2014年，金珍君選擇辭職，公司創始人兼執行主席李寧本人開始代行總裁職務。

這是大多本土品牌的困境。不去改變現有的管理體制和架構，僅去找一個有海外背景的管理者過來，試圖改變局面，最終幻想破滅。

04

關店自救

有投資人不希望波司登關店。高德康給他們算了一筆賬：「6個人一個店，開10個店要60個人。10個店收入做到一兩千萬，開一個店也可以做到，但這個店要十來個人。10個店和1個店相比，不說人員的工資保險和各項費用，租金可能更多，庫存也會分散到10個店。這些都是成本呀——成本出去了衣服沒賣掉?！?/span>

調整還在繼續。波司登對多品牌重新定位，冰潔轉至線上，康博退出了羽絨服市場，雪中飛則定位為戶外服裝品牌。

2016年，波司登終于停止了凈利潤連續下跌的趨勢，轉而上揚，完成了四十年來最重要的一次自救。

2017年7月，波司登開始與上海君智咨詢合作，向咨詢服務的公司拋出了自己的困惑。咨詢公司經過全面了解，給波司登下了三個診斷：

第一，定位。服裝品牌蠶食羽絨服市場，大量海外羽絨服奢侈品牌搶占高端。

主流人群被四季化品牌的羽絨服托管；波司登在國產專業羽絨服品牌中，雖然規模第一，但國產專業羽絨服本身規模較小，高端人群選擇了Moncler和Canada Goose。

第二，品牌老化，脫離主流人群。

波司登在消費者心中是一個大品牌，有認知度，年紀大一點的人覺得波司登的品質是可以的，一件羽絨服能穿五六年。但年輕人覺得款式、面料、顏色，不符合他們的品味。波司登羽絨服銷量的下滑，就是因為主流人群都去買了四季化品牌的羽絨服。

第三，市場份額。

波司登一直認為自己占整個市場份額的50-60%，但其實，它認知的市場份額和真正的市場存在巨大的差距。按照中國的羽絨消費量來測算市場空間，每年至少1000億元的規模體量，波司登作為行業老大，市場份額保守估計也不應低于30%。以此計算，波司登依靠主業就可以發展到300-400億元的體量。但波司登的整體份額不到5%。

最后，咨詢公司給出建議，波司登應該回歸到主業，空間很大，并且有非常明顯的優勢。消費者在購買羽絨服時，還是希望找到一個更專業、更大牌、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對于產品的品質和設計都有要求。而波司登是一個暢銷全球72國、擁有40多年歷史、全球消費超過2億人次的品牌。

05

重回巔峰

高德康終于恍悟，應當先圍繞羽絨服這一重點做強做精后，再延伸至其他。

2017年11月，波司登開始升級品牌，回歸主業——羽絨服，并確立了「全球熱銷的羽絨服專家」的戰略地位。

高德康稱這次轉型為「二次創業」，圍繞「聚焦主航道，聚焦主品牌」來實現，波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升級產品、優化渠道等。

激活品牌：

首先，將其他所有延展品類都放棄。

其次，怎樣讓一個被認為老化的品牌重回主流人群？波司登開始學習與年輕人共舞。

第一步，更換沿用多年的商標。

第二步，營銷，處處體現年輕、時尚。波司登和萬達300個購物中心合作，在人群聚集的地方，做了快閃店、店中店。2018 年起，波司登的營銷向時尚和新媒體傾斜，通過小紅書、抖音等新媒體渠道，嘗試 KOL 、短視頻等推廣方式。

陸續和楊冪、國際影星“抖森”湯姆 . 希德勒斯頓及斯嘉麗 . 約翰遜的合作，走明星合作帶貨的路線。

第三步，跨界合作。2016年9月，在上海迪士尼開業之時，波司登跟迪士尼合作，推出波司登迪士尼系列羽絨服產品，大受好評。

Canada Goose之所以流行，一個重要的原因是尋求與時尚界的跨界合作。波司登也將其作為自己很重要的一步，登上國際秀場，第一站是紐約時裝周，然后是米蘭時裝周、倫敦時裝周。

波司登還與著名設計師合作，在2018年，攜手法國、意大利、美國三位國際知名設計師合作。2019年、2020年與愛馬仕Jean Paul Gaultier合作推出高定羽絨服系列、「新一代羽絨服」。

升級產品：

由原來的功能性進階為兼具功能性和時尚性的服飾品牌。波司登品牌旗下有登峰、傳奇、極寒、高端戶外等共9大主題系列。其中，登峰、傳奇與征服者系列主要應對極端天氣，更突出保暖防風等功能性；而極寒系列（工裝風加厚羽絨服）、泡芙系列（時尚撞色便攜式羽絨服）、時尚運動系列（活力動感）產品更具時尚性，深受年輕消費者青睞。

2016、2017年Moncler、Canada Goose等國際高端知名品牌（均價5000-8000元）在國內市場吸引眾多消費者認購，提升了消費者對羽絨服價格的認知；而國產羽絨服價格長期維持在1000元以下，波司登品牌產品也以1000元以下為主。2017年，波司登開啟品牌升級進程后，瞄準空白的中高端市場（1000-5000元），平均價格向2000-2500元提升。

優化渠道：

線下加速自營店布局，線上深耕天貓，加快直播電商與微商城布局。

從2019年開始，波司登又開始渠道擴張，關閉傳統的線下門店，轉而以開在購物中心、時尚百貨的新型門店代替。2019年，波司登店鋪數量4866家，增加了238家。

在線下渠道梳理和整合的同時，波司登成立了專門團隊，統一運營所有品牌網絡銷售。

2019 年「雙 11」，波司登全渠道銷售額約 10億元，2020年「雙 11」，波司登全渠道銷售額約 15億元。

數據顯示，波司登的客群在向年輕化和一二線城市傾斜，其中 18--34 歲群體的購買人數同比增長 51%，一二線城市購買人數同比增長 54%。

波司登除了有品牌羽絨服業務，還有OEM 代工業務。波司登在淡季為國際知名品牌 Tommy、阿迪達斯、TheNorthFace等提供代工業務。2018 財年起，波司登由OEM轉型OEM（原廠委托制造）+ODM（原廠委托設計）。

轉型后，波司登的營收和利潤增長很快，2017年到2019年的營收分別為68.17億元、88.81億元和103.83億元，凈利潤也從2017年的3.92億元變為2019年的9.81億元。

當一個國產服裝品牌不土的時候，它就還有希望。原來你以為波司登可能是爸爸媽媽穿的，款式老舊；現在年輕人也穿，款式新潮。波司登又一次回來了！

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