作者丨妮蔻? ?報(bào)道 | 消費(fèi)界

究其原因，是匯源食品無法償還到期債務(wù)。

曾經(jīng)的果汁之王，為何如今成了“老賴”？

小時(shí)候，匯源果汁是名副其實(shí)的國民飲料，逢年過節(jié)餐桌上必不可少的飲品。

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“匯源果汁破產(chǎn)”的話題沖上熱搜后，讓不少網(wǎng)友感到惋惜。

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回首過去，匯源果汁也曾輝煌過。

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1、曾經(jīng)的國民飲料

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改革開放后，快速脫貧的國人在解決溫飽問題后，對維生素需求大增。

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當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，品牌的機(jī)會(huì)就來了。

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1992年，朱新禮抓住這次風(fēng)口，將一家瀕臨倒閉的水果罐頭廠接手過來，改名為匯源果汁。

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經(jīng)過一系列改造后，工廠扭虧為盈，并且主營業(yè)務(wù)調(diào)整為濃縮果汁生產(chǎn)，很快步入正軌。

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在朱新禮正確的發(fā)展戰(zhàn)略帶領(lǐng)下，匯源果汁在市場占有一席之地。

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2007年，匯源果汁迎來巔峰時(shí)刻，登入港交所上市，一舉籌集24億港元，創(chuàng)下了港交所IPO規(guī)模記錄。

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很快，匯源果汁成為當(dāng)時(shí)僅次于可口可樂的國民飲料，市占率將近五成。

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這時(shí)候，巨頭可口可樂慌了，再讓匯源果汁發(fā)展下去，自己在中國飲料老大的位置很快就會(huì)不保。

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于是，可口可樂打算收購匯源果汁，而這也成為匯源果汁悲劇的開始。

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2、匯源果汁悲劇的開始

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2008年是匯源果汁的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

此時(shí)，剛剛上市的匯源果汁風(fēng)頭正盛，引來了可口可樂的關(guān)注，準(zhǔn)備以12.20港元/股、共179.2億港元全額收購匯源果汁。

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從小廠走到百億市值，任誰都覺得是一筆好買賣，朱新禮當(dāng)然也不例外。

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當(dāng)朱新禮準(zhǔn)備投入可口可樂的懷抱時(shí)，國家商務(wù)部《反壟斷法》相關(guān)規(guī)定打碎了朱新禮的國際夢。

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此次，原本勝券在握的朱新禮已將資源集中到上游，在湖北、安徽、山東等地建設(shè)了水果加工基地，發(fā)展水果品種改造及深加工，兩個(gè)月內(nèi)投了20億元。

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而且，銷售人員總數(shù)由2007年底的3926人削減到2008年底的1160人。

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收購失敗，意味著匯源果汁要終止部分上游建設(shè)，同時(shí)還要重新搭建渠道。

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來去之間，損失慘重，欠下巨額債務(wù)，也成為匯源果汁由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵截點(diǎn)。

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▲朱新禮（中）

3、一波雪上加霜的操作

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用“病急亂投醫(yī)”形容這時(shí)候的朱新禮最恰當(dāng)不過。

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首先，開始了各種迷之并購、收購，比如說，并購三得利飲料中國區(qū)業(yè)務(wù)、與天地壹號(hào)的合資方案；

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不僅如此，對渠道經(jīng)銷商的也是反復(fù)折騰；

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甚至，貿(mào)然入股中石化零售公司。

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這些戰(zhàn)略決策哪一項(xiàng)不需要砸錢？

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巨大資金壓力下，只能依靠銀行借款，債券、融資等手段維持企業(yè)運(yùn)作，遇到債務(wù)連鎖爆發(fā)就賣資產(chǎn)還債，最終形成惡性循環(huán)，使得匯源背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

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數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，匯源果汁負(fù)債總額達(dá)到114.02億元，負(fù)債比率高達(dá)82.5%。

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在消費(fèi)升級(jí)趨勢下，匯源果汁表現(xiàn)格外刺眼，其家族式管理難辭其咎。

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4、自救失敗

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很快，朱新禮也意識(shí)到家族式管理的弊端，開始了自救。

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2013年，朱新禮辭去總裁一職，先后請來了前李錦記醬料集團(tuán)CEO蘇盈福、百事大中華區(qū)飲料運(yùn)營前副總裁梁家祥等4人作為公司管理人。

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由于前期的坑太大，這些管理人上任后能起到的效果甚微，并不能拯救匯源果汁。

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而今年，可以說是匯源果汁的災(zāi)難年，年初退市，如今又面臨破產(chǎn)。

一直以來，匯源采取的都是家族式管理，朱新禮及其家人均在企業(yè)擔(dān)任要職，且不少匯源集團(tuán)的員工都是來自于山東老家，這對于集團(tuán)的管理造成了不小的阻礙。

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匯源果汁的敗北，同家族式管理層的格局和能力受限有很大關(guān)系。

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在說家族式管理的弊端之前，讓我們先了解家族企業(yè)目前在全球企業(yè)中的現(xiàn)狀。

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1、家族企業(yè)--全球最為普遍的組織形式

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家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重的地位。

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美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。

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據(jù)《幸福》雜志統(tǒng)計(jì)，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)，包括大家熟悉的迪士尼、福特、通用電氣等企業(yè)。

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而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制。

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據(jù)調(diào)查，我國90%以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，它已成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一只勁旅。

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2、“富不過三代”魔咒

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然而，雖然說家族企業(yè)是最為普遍的組織形式，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其持續(xù)運(yùn)營期限或生命周期將受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。

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家族企業(yè)在生命周期上逃不出“富不過三代”魔咒。

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據(jù)荷蘭銀行統(tǒng)計(jì)，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，其中30%能夠生存到第二代，僅10%能活到第三代。

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歸根結(jié)底，還是傳承問題。

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我們時(shí)常看到一些大型的家族企業(yè)傳承故事，如萬達(dá)集團(tuán)、哇哈哈、新希望等。

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這些大型企業(yè)的傳承成敗不僅關(guān)乎家族榮辱，而且與眾多企業(yè)員工生活息息相關(guān)，甚至可能影響地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

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除了大型的家族企業(yè)之外，中國還有數(shù)量眾多的中小型家族企業(yè)，同樣面臨著傳承問題。

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3、家族企業(yè)面臨的難題

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舉個(gè)例子，某企業(yè)是一家未上市的中型企業(yè)，姐弟三人，各占比30%，其余股份是家族其他成員。

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其中，老大是企業(yè)董事長，經(jīng)營決策基本上都是他，另外兩位也是公司核心管理層人員。

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姐弟三人各有兩個(gè)小孩，目前就遇到繼承問題產(chǎn)生爭議，面臨幾大問題：

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首先，股權(quán)相對分散且平均，在繼承中容易進(jìn)一步稀釋，存在失去企業(yè)控股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)科學(xué)治理留下隱患。

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其次，家族與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基本上融為一體，如果企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)，家族將承受眾多損失。

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最后，涉及到分紅時(shí)，容易產(chǎn)生分歧，到底誰的貢獻(xiàn)大誰也說不清。

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以上都是眾多家族式企業(yè)會(huì)面臨的問題，除此之外，人才瓶頸--才是家族企業(yè)面臨的最大的弊端。

當(dāng)匯源果汁在走下坡路時(shí)，朱新禮就意識(shí)到家族式管理的弊端，遇到人才瓶頸的他求賢似渴，到處挖掘人才。

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從李錦記CEO蘇盈福，到百事大中華區(qū)飲料運(yùn)營前副總裁梁家祥等四人，幾乎沒有一位任職時(shí)間超過兩年。

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可見，當(dāng)朱新禮意識(shí)到企業(yè)遇到人才瓶頸時(shí)，為時(shí)已晚。

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隨著企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，對人力資源數(shù)量需求也在大幅提高，而大部分家族成員供給速度是跟不上企業(yè)發(fā)展速度的。

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不僅是匯源果汁，當(dāng)初迪士尼也遇到同樣的問題。

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1、家族內(nèi)憂外患，導(dǎo)致迪士尼易主

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迪士尼最早是由華特-迪士尼和哥哥羅伊創(chuàng)立的，迪士尼負(fù)責(zé)動(dòng)畫設(shè)計(jì)，哥哥負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營，公司前期發(fā)展的很順利。

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1966年，華特-迪士尼去世，他將45％的遺產(chǎn)留給了妻子和孩子 （大部分以家族信托方式），他的妹妹、侄女和侄子則各占10％的遺產(chǎn)，剩余45%進(jìn)入了迪士尼慈善信托基金。

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在家族企業(yè)繼承上，他的幾個(gè)子女及后代并沒有表現(xiàn)出管理天賦，有的癡迷于玩樂，有的患有先天性疾病。

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而哥哥羅伊-迪士尼去世后，公司的高層管理開始變得愈加復(fù)雜。

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迪士尼家族公司內(nèi)部開始瓦解，這使得一些并購野心家看到機(jī)會(huì)，想要收購迪士尼。

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最后堅(jiān)守的是羅伊的兒子愛德華，但好景不長，2003年愛德華也賣掉了自己在迪士尼公司全部股份。

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2009年12月愛德華去世，至此迪士尼公司徹底易主，與迪士尼家族徹底無關(guān)。

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如果在兩位創(chuàng)始人在世時(shí)，能夠稍微重視下一代接班人的培養(yǎng)，也許迪士尼就不會(huì)易主了。

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▲迪士尼

看完反面案例，接下來我們看看正面案例。

2、古羅馬“用賢不用親”的制度

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智者學(xué)歷史，愚者學(xué)經(jīng)驗(yàn)。

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針對人才瓶頸問題，大家最應(yīng)該參考古羅馬的用人制度。

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最典型的例子，歷史上著名的布匿戰(zhàn)爭。

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在我看來，布匿戰(zhàn)爭羅馬之所以能夠取勝，很大一部分原因在于元老院（羅馬時(shí)期掌權(quán)機(jī)構(gòu)）的用人制度。

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在布匿戰(zhàn)爭中，羅馬的對手是漢尼拔·巴卡帶領(lǐng)的迦太基戰(zhàn)隊(duì)。

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漢尼拔歐洲歷史上最偉大的四大軍事統(tǒng)帥之一，地位僅次于亞歷山大大帝。

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古羅馬在面對強(qiáng)大的漢尼拔時(shí)，奮勇抵抗，經(jīng)歷了幾十年。

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迦太基方，有當(dāng)時(shí)最為優(yōu)秀的將領(lǐng)--漢尼拔，看似勝券在握。

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羅馬方，優(yōu)勢在于元老院中有源源不斷的優(yōu)秀將領(lǐng)，比如說普布利烏斯·西庇阿。

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這就意味著，一個(gè)將軍倒下，很快就會(huì)有新的頂上。

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到戰(zhàn)爭后期，漢尼拔分身乏術(shù)，南北戰(zhàn)場根本兼顧不過來，最終失去戰(zhàn)場掌控權(quán)。

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古羅馬用人不問出處，只要你有能力，就可以通過戰(zhàn)爭成為一軍統(tǒng)帥，然后進(jìn)入核心管理層--元老院。

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不僅如此，到羅馬帝國五賢帝時(shí)期，也是秉承“用賢不用親”的制度，完美解決人才瓶頸問題。

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五賢帝是在公元96年至180年期間統(tǒng)治羅馬帝國的五位皇帝。

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分別為：涅爾瓦、圖拉真、哈德良、安東尼·庇護(hù)以及馬可·奧勒留。

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這段時(shí)期的特點(diǎn)是無論籍貫和階級(jí)，都只憑借實(shí)力錄用人才。

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而且在繼承問題上，也是各憑本事。

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五賢帝中，除了最后一位馬可皇帝以外，其余四位皇帝指定的繼承者都不是自己兒子。

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特別具有戲劇性的是，當(dāng)馬可兒子康茂德繼承皇位后，也是羅馬帝國衰亡的開始。

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說完古羅馬的用人制度，我們回到家族企業(yè)的話題中來。

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根據(jù)家族企業(yè)的演變和發(fā)展趨勢，也有一些共通性。

在家族企業(yè)的變遷路徑上，外界基本上都認(rèn)為是沿著家庭式企業(yè)-企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-公眾公司演進(jìn)的。

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以日本松下電器公司為例：

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松下電器的發(fā)展過程也是創(chuàng)始人松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程。

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從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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縱觀全球著名的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司，比如說福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣等。

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隨著日趨激烈的市場競爭，家族企業(yè)的人才瓶頸、不科學(xué)的決策導(dǎo)致失誤、缺乏良好的企業(yè)文化等內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴(kuò)張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。

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優(yōu)勝劣汰，適者生存。

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家族企業(yè)要想長期生存發(fā)展下去，變革自身、順應(yīng)環(huán)境是唯一出路。

參考資料：

[1]果汁大王朱新禮之困?匯源果汁為什么會(huì)變成這樣？，南方財(cái)富網(wǎng)

[2]迪士尼家族浮沉史：傳承不是童話，飛翮智享

[3]《羅馬人的故事1-15》，鹽野七生

[4]家族企業(yè)案例分析，清華大學(xué)