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以盒馬為代表的新物種們曾以顛覆者的姿態成為市場寵兒，如今新零售浪潮退去，新物種們集體陷入困境：阿里的盒馬估值大幅縮水，永輝的超級物種回歸線下零售，京東的七鮮超市門店數量收縮，美團的小象生鮮停止運營

無論是線上還是線下，盒馬都很難做到盈虧平衡。一家盒馬會員店包括零售、餐飲、倉儲等區域，面積約3000平方米，前期成本高達3000萬元。而美團買菜、叮咚買菜的前置倉面積僅300平米左右，在一線城市的前期投入只需50萬元。

互聯網擅長造概念。6年前馬云預測，純電商將被新零售取代。之后，京東提出無界零售，蘇寧提出智慧零售。一個嶄新的風口被托了起來。但燒錢搶市場、缺乏模式創新和技術突破，新零售尚未能顛覆傳統零售。

作者/李欣彤? 來源/雪豹財經社

風起時，互聯網可以加一切，新模式很容易飛上天。風停了，往往落得一地雞毛。

被阿里巴巴“斷奶”的盒馬近日正忙著找錢。據路透社消息，盒馬正在尋求以60億美元的估值籌集資金。這個估值數字，比2022年年初的100億美元少了近一半。

6年時間過去，新零售的浪潮正在退去，盒馬身后的追隨者們紛紛陷入生存危機。永輝的超級物種回歸線下零售，京東的七鮮超市門店數量收縮，美團的小象生鮮宣布停止運營。

在互聯網繁榮時期被大廠追捧的新零售，正在面對前所未有的質疑，就連盒馬都鮮少在公開場合提及這個詞語。當資本的熱情消失，泡沫日漸稀薄，人造風口將面臨什么樣的命運？

盒馬不能承受之重

作為新零售戰場昔日的優等生，早已風光不再的盒馬估值縮水40%，既是意料之外，也在情理之中。越做越重的盒馬與資本青睞的輕資產模式漸行漸遠，長期虧損也在消耗阿里和外界對它的期望和耐心。

2021年底，阿里推行全面經營責任制，盒馬從事業群變為一家自立門戶的公司。背著自負盈虧壓力的盒馬CEO侯毅在一封內部信中強調，盒馬2022年的目標從單店盈利提升為全面盈利。

這意味著，盒馬亟需勒緊褲腰帶，快速破解盈利難題。

然而，疫情反彈，讓以北京、上海為主陣地的盒馬面臨更嚴峻的局勢。盒馬曾引以為傲的優勢，包括“店倉一體化”模式、不斷向上游探索供應鏈和30分鐘即時配送，都在疫情反復的情況下，成為其不能承受之重。

一位從事零售行業30余年的資深業內人士告訴雪豹財經社，一家盒馬會員店包括零售、餐飲、倉儲等區域，面積約3000平方米，前期成本高達3000萬元。而美團買菜、叮咚買菜的前置倉面積僅300平米左右，在一線城市的前期投入只需50萬元。在選址上，盒馬主要集中在客流量大的核心商圈和辦公樓附近，疫情期間，即使對門店運營成本進行優化，高昂的房租、物業、人力成本也會擠壓利潤空間。

在供應鏈方面，盒馬近年不斷向食品生產的上游延伸，比如孵化蝦工廠、打造酒水和烘焙自有品牌。總投資額近20億元的兩大供應鏈運營中心也于近日正式啟動。自建供應鏈確實能幫助盒馬筑高壁壘，贏得長期優勢，但難解盈利的燃眉之急。特別是在疫情期間，渠道端的壓力難免傳導到上游。

“線上+線下”是新零售的核心模式，但30分鐘即時配送無疑增加了盒馬的負擔。據《財經涂鴉》的一篇文章，疫情期間，盒馬線上訂單數量雖然有所增長，但平均客單價較線下腰斬，只有40元左右，基本和美團買菜、叮咚買菜持平。加之其采用投入高、模式重的自建配送體系，進一步攤薄了線上訂單的利潤。

無論是在線上還是線下，盒馬都很難做到盈虧平衡，只能嚴控成本，甚至斷臂求生。

繼今年3月被曝裁員20%后，盒馬5月再次陷入裁員風波，對區域采購、運營等具體的業務部門優化調整。

同一時期，盒馬也迎來史無前例的關店力度。3月1日，盒馬鮮生在南京、青島、成都、廣州4個城市同時關閉了5家生鮮大店。4月，“明星業態”盒馬鄰里全面退出北京、西安、成都、武漢市場，只保留杭州、上海、南京的自提站點。

7月下旬的一天，雪豹財經社走訪了位于北京雙井樂成國際的盒馬生鮮會員店，一位工作人員表示，北京復產復工近兩個月來，盒馬門店客流仍未恢復到年前水平。當天是盒馬的會員日，但截至晚上8點，全天進店人次不足5000，只有以往會員日客流量的1/3。

一位負責線上訂單分揀的工作人員告訴雪豹財經社，今年盒馬的線上訂單數量明顯減少。去年冬天他剛入職時，一天要完成近2000個訂單，但現在，每人每天只能接到500～600單。

探訪當天，雪豹財經社注意到，該店約1/5的面積留作餐飲區域，餐位接近100個，但正值工作日晚餐時段，兩個小時內只有三桌客人就餐。

（工作日晚7點，盒馬鮮生門店餐飲區域；圖源：雪豹財經社）

新零售困在模式里

6年前風起，以盒馬為代表的新物種們以“顛覆者”的姿態，迅速成為市場寵兒。6年后潮退，寵兒變棄子，新物種們集體陷入模式之困。

2016年10月，馬云率先提出“新零售”的概念。阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯網公司和傳統零售企業一頭扎進浪潮里。

緊跟盒馬腳步的是永輝的超級物種。從2017年在福州開出第一家門店，超級物種就被賦予了極高的期待值，被業內人士視作盒馬的勁敵。

超級物種的經營模式與盒馬相似，都是“高端超市+生鮮餐飲+O2O到家”。但零售與餐飲的邏輯完全不同，兩種業態結合未必會1+1>2。

贏商網此前援引知情人士說法稱，超級物種其實是在用餐飲的租金做零售，本身就是錯配。普通超市的租金是每天每平方米2元左右，而餐飲門店租金高達10元甚至20元。

此外，超級物種主要做小店，面積在300～500平方米，一半空間搭貨架做零售，另一半空間擺桌子做堂食，沒有更多空間留做線上訂單的倉儲。

在騰訊入股后，超級物種快速擴張，到2019年在全國開設了80余家門店，超過盒馬。但高速擴張沒有換來高質量的增長。2016-2019年，超級物種虧損26億元，大幅拖累永輝超市，被剝離上市公司體系。

盒馬和超級物種狂奔兩年后，被京東定義為“無界零售”的7FRESH問世，模式與盒馬、超級物種無異。

2018年1月，7FRESH在北京開出第一家門店，到2021年底尚不足50家。此外，7FRESH還推出過mini業態的七鮮生活，以及圍繞白領場景、內設酒吧的七范兒，后又改名為“七范兒·酒”，既有輕食簡餐，又混搭燒烤、大排檔。

但過度創新和雜糅的業態導致京東始終沒有建立起自己的壁壘，7FRESH的定位也逐漸模糊，在美食超市和生鮮超市之間搖擺不定。

除了三巨頭，蘇寧的蘇鮮生、美團的小象生鮮也是大廠們對標盒馬的產物。

蘇鮮生是蘇寧提出的“智慧零售”的代表作，最多時在全國開了20多家門店，但在2020年疫情期間，餐飲檔口奄奄一息，被改造為“家樂福精選”，砍掉餐飲業態，才勉強活下來。

美團推出的小象生鮮，不過兩年時間就宣布停止運營。

既是東風也是枷鎖的新零售，至今無人找到明確的盈利模式。這個已日漸被遺忘的新名詞，到底是行業自然演進的產物，還是大廠用錢砸出來的風口？?

風口消失，泡沫破碎

互聯網擅長造詞、造梗、造概念，甚至是造風口。

時間回到2016年，在電商、社交等賽道盤踞多年、根基穩固的大廠們，意氣風發地高喊著“互聯網+”的口號，吹響了改造傳統行業的號角。

彼時，O2O大戰剛剛結束，美團和點評聯姻，改造傳統餐飲業，攜程和去哪兒聯手，重塑酒旅行業格局。“互聯網+”似乎已成為一個被驗證過且能跑通的模式，一種樂觀情緒被人們普遍接受，“所有行業都值得用互聯網重做一次”。

當矛頭對準傳統零售，新零售的概念誕生了。

2016年，馬云在云棲大會上預測，純電商時代很快會結束，未來10年、20年，新零售將取代電子商務，只有將線上、線下和物流結合在一起，才能誕生真正的新企業。

一年后，京東提出無界零售，蘇寧提出智慧零售，和新零售的概念如出一轍。一個嶄新的風口，就這樣被大廠們托了起來。

創投數據服務商IT桔子曾公布過一組數據：2017年新成立的新零售公司多達57家，全年共發生172起投資事件，同比增長60.75%，總投資額625.36億元。

但何謂新零售，始終沒有標準答案。這門生意的壁壘究竟是什么，誰也說不清。

回看以盒馬為代表的新物種們，“線上線下一體化創新”“最后一公里的終端配送”“搶占生鮮電商的窗口期”，從這些標簽中，足以一窺它們想從多個維度突圍傳統零售，在每一個環節都能更進一步。

然而，燒錢搶占市場，忽視成本管理，缺乏實質性技術突破，新零售并沒有實現顛覆傳統零售的夢想。面對嚴酷的市場，泡沫正變得越來越薄。

“超市+餐飲+到家”組合起來，看似創造了新的消費場景，但拆解開，不過是菜市場、精品超市、生鮮電商和以即烹生鮮為主的餐飲店。這一模式在傳統業態上略有升級，但沒有明顯區隔，更沒有不可替代性。

在線下，新物種們要面臨與傳統商超百貨的競爭。在線上，它們又需應對美團買菜、每日優鮮和叮咚買菜的截流。

為了求生，成為“瀕危物種”的新零售，試圖舍棄互聯網元素。

超級物種和7FRESH宣布回歸傳統零售的本質，踏踏實實經營“人貨場”，盒馬也越做越重，朝傳統零售靠攏。

當風口消失，對注定走向大敗局的新零售而言，這會是最好的結局嗎？