“老唐在改變，非常真誠。”2023年初，眾多媒體都在講元氣森林經銷商渠道問題，為此新經銷進行了市場調研，一位元氣森林經銷商這樣告訴新經銷。

自元氣森林橫空出世以后，這個年輕的品牌包括唐彬森本人，就成為媒體關注的焦點。

大家的談論，更多集中在元氣森林營銷動作、爆款產品上。最近兩年畫風突變，2021年冰柜大戰、巨頭聯合圍剿；2022年竄貨亂價、下調目標、團隊整肅；2023年初，唐彬森走訪各地拜訪經銷商，對經銷商支持力度前所未有，投入了比往年更多的經費用于經銷商開拓、培訓及市場推廣，保障他們更好地銷售產品。

不管是有意還是無意，大眾的關注對元氣森林發展起到了很大推動作用，讓更多人知道、關注到了元氣森林。而現在又被傳統巨頭在線下圍剿，經銷商渠道受挫，元氣森林主動下調目標，這些故事則傳遞出一絲嚴峻氣氛，元氣森林真正遇到了麻煩。

2016年成立公司，主打“0糖0脂0卡”氣泡水產品，通過一系列有效營銷手段，借力便利店系統紅利，2021年銷量超過70億，元氣森林崛起的速度令人咋舌。但成長之路并非想象中那么理想主義，理想豐滿，現實骨感。

圖源：元氣森林官方微博

要知道，國內飲料行業，巨頭林立，個個都是身經百戰。對于當下的元氣森林來說，建立和完善傳統渠道深度分銷網絡才是重中之重。只有做到這一點，元氣森林才真正獲得與巨頭們掰手腕的資格，當前成立七年的元氣森林已經踏進了巨頭真正戰場。

1、抗壓前進的元氣森林

線下起盤的飲料巨頭都深知一個道理：深度分銷的背后其實是耐心！

1979年，可口可樂重新回歸中國市場。接下來20年里，它在中國市場銷量前10都進不去，直到2000年左右，可口可樂在小店里銷量都非常慘淡，在完成了中國市場渠道布局和調整后，靠著101模式直控終端，可口可樂才確立了中國碳酸飲料市場的領導地位。

據一位康師傅飲品的最 早一批經銷商回憶，當時品牌方主管領導明確跟經銷商講，公司在早期階段不追求賺錢，頭三年經銷商也不要過度追求銷售額和盈利，先把該鋪的網點做好，把終端的服務做好。這位經銷商記得很清楚，當時在他所負責區域，能做的網點都做了，但動銷很差，以至第 二年都快要放棄不做了。但是第三年銷量突然就開始起來了，“一天從50箱漲到100箱，100箱到200箱，倍增式上漲。”

沒有耐心做不好線下渠道，這與眾多新消費品牌習慣了的節奏完全不同。線上花錢投流有確定性公式，可以大力出奇跡，但是線下不一樣。

消費者養成消費習慣需要時間沉淀。尤其是，當消費者走進店鋪在眾多品牌中愿意拿起你的產品，終端才有自然動銷。

這樣的終端達到一定比例后，市場才會有回轉，但在此之前，一定要保證每家小店能長期有你的產品陳列，并且越來越多的店有你的產品，這不僅需要業務員長年累月開拓與客情維護，還需要當地經銷商配送和售后跟得上。說白了，就是需要品牌在區域市場有一個持久穩定的銷售策略。

為什么用線上邏輯打線下非常難？線上所有東西都有數據反饋。相對而言，個體沒有那么重要，但是線下不同。比如業務員交接，經銷商代墊費用、終端核銷獎勵、店老板客情維護等等，繼任者要花數周甚至數月才能把前任留下的攤子理清楚。快消人都知道，品牌在一個市場如果頻繁換人，這個市場基本就廢掉了，這是拿多少錢來砸都解決不了的。

元氣森林與那些在線下從0到1的品牌有所不同，在2020年開始正式發力傳統流通渠道之前，元氣森林已經在一二線城市現代渠道（連鎖賣場、連鎖便利店）鋪開，線下銷量占比越來越大。這給了元氣森林在流通渠道的信心。

但是，元氣森林品牌消費人群主要集中在一二線城市的年輕群體。對于下沉市場和全國幾百萬各類型銷售終端來講，元氣森林仍然是一個陌生面孔，從線下大單品邏輯來看，單一氣泡水還不夠扎實。

2020年開始，元氣森林大量招聘傳統快消人員，且大面積招商，有經銷商反饋，2021年代理元氣森林產品利潤空間比農夫要高出不少，元氣森林給經銷商政策非常具有吸引力，包括投放冰柜，年底返利，這極大提升了經銷商代理積極性。

但渠道策略、團隊融合、經銷商開發與管理，要建立一整套線下銷售體系，不是一朝一夕就能完成的事情。

在團隊和銷售管理系統還不穩定的情況下，依賴經銷商把貨鋪出去，制定高回款目標，確實可以在短期內獲得亮眼數據，但它也必然會造成市場混亂。

一方面，前期慷慨投入讓經銷商不費力就賺到了遠超行業平均水平的利潤，但是市場基礎工作，比如終端客情、陳列、有效的冰柜投放，卻沒有做好；另一方面，在持續高增長目標不斷壓貨情況下，經銷商就會想盡各種辦法去甩貨，這導致2022年元氣森林一直被竄貨亂價問題困擾。

某資深飲料經銷商對新經銷說，線下渠道經銷商很重要，但并不是最 重要的，“經銷商做的是錦上添花的事，而不是雪中送炭的事。”他拿某品牌舉例，一個城市有三千萬箱的飲品流通量，每一天市面上有將近10萬箱貨經由銷售系統下沉到每一個終端，被消費者喝掉。它不能亂，要穩定運作，核心其實是品牌搭建了一套穩定運行的系統，而不是單個經銷商的努力。

深度分銷依賴經銷商，但經銷商只是杠桿，杠桿發揮作用的前提是要有穩定的支點，這個支點就是企業的組織能力和銷售管理系統，在支點不穩的情況下，不斷加杠桿是件極其危險的事情。

當然，元氣森林很快意識到這個問題，2022年兩次主動調低目標。1月14日，唐彬森在內部公開信中講得很直白，2023年元氣森林將從各方面加大對銷售工作的關注，大家要一起“爬過我們的雪山，走出我們的草地”。向傳統行業認真學習，交好每一步的學費。

此外，相比于往年，今年元氣森林渠道策略更加明確，一是持續關注重點消費人群，提升終端品牌呈現，有效展示更多健康好產品；二是細化渠道管理，如優化渠道布局、統一執行標準、拓展重點渠道等；三是持續深化渠道下沉工作，努力開拓新興渠道；四是完善供應鏈體系，增強供應鏈韌性。

2、飲料巨頭真正戰場在線下

近年來，新消費品牌快速涌現，飲料一直是創業的熱點。原因很簡單，市場容量足夠大、且高頻、剛需、消費者忠誠度低，只要切中哪怕一小部分消費人群的需求，就能快速起量。

因此，過去幾年我們能看到各種新品牌，在資本和流量加持下，快速做到幾千萬、甚至幾個億銷量。換做其他行業，幾個億不低了，但是對于飲料巨頭來講，他們看都不會看一眼。

在中國飲料市場上，年營收過百億是一道門檻，百億以上，才有機會擠進前10名，大單品賣到10個億，才算是“入門”。

體量的懸殊只是一方面，真正讓行業巨頭放心的是，這些新消費品牌只是在邊緣市場撲騰，飲料消費有著非計劃性和即得性的特點，加之單價低、運輸成本高，線下渠道才是飲料巨頭的主戰場。

根據零售額估算，中國軟飲料市場規模超過萬億。這里至少70%的銷量來自于線下。具體細分，又可以分為現代渠道（連鎖超市、便利店），餐飲渠道，傳統流通渠道（夫妻老婆店、社區雜貨店），特通渠道（機場、車站、加油站、醫院），自動售貨機等。

這其中近600萬家傳統流通渠道終端，是品牌們關注的焦點。他們很不起眼，非常分散，但他們深入社區，貼近消費人群，只有把貨放在他們貨架上，讓數百萬計的店老板愿意幫你推銷、售賣，才能真正堆起飲料巨頭幾十億乃至數百億的銷量。

這些終端分布在中國333個地級市、2844個區縣、41658鄉鎮街道里，在中國這樣一個超大規模、立體、多層次的市場里，真正觸達這些終端，并讓他們成為你的有效售點，是一個復雜無比的事情。

但這是飲料巨頭的真正戰場。

在這個戰場里，一瓶水價格不過1-2元，但卻先后將娃哈哈和農夫山泉的創始人推上中國首富的位置。穩定的飲品銷售，讓可口可樂、康師傅、統一等巨頭穩穩地獲得數百億營收，即使深陷商標之爭，中國紅牛仍把握200多億的銷量。

但在這個戰場立足，必須依賴深度分銷，建設自己的分銷網絡，把產品鋪進終端，做好排面陳列，做好客情維護，讓店老板愿意去賣你的產品。

不管是可口可樂的“101模式”，今麥郎的“四合一模式”，還是康師傅的“通路精耕”，核心目標是相同的：搶占終端——因為銷量來源于終端。

深度分銷是一個復雜而龐大的流通價值鏈，這其中經銷商無比重要，因為品牌自己是無法有效連接百萬終端，鋪貨、訂單、配送、售后服務，他們就是中繼節點。

元氣森林進入傳統渠道，經銷商是繞不開的關鍵一環。根據相關信息披露，元氣森林2021年銷量超70億，擁有1000多家經銷商。與巨頭比起來，還有不少差距。但已是一個很不錯的開端，然而2022年元氣森林遇到了前所未有的挑戰，銷量遠遠不及預期，不得不多次調低目標，經銷商竄貨、亂價，這些問題甚至成為普遍現象。

“長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠。”

2022年底的經銷商大會，唐彬森正視問題，他的轉變，已表達得非常徹底。這是積極的信號，但事情沒有那么簡單。

“元氣森林仍是迄今為止最 快達到70億年銷售額的飲料品牌：統一、可口可樂、東鵬特飲都花了約15年，康師傅快一些花了10年，而元氣森林成立才僅僅7年時間。”有媒體這樣對比元氣與其他巨頭發展的節奏，“快”確實是互聯網基因的元氣早期發展的優勢，但是在傳統線下渠道，這可能恰恰是問題所在，也蘊藏著巨大潛能。

3、深度分銷的根本功夫

2021年，元氣森林宣布要在終端鋪10萬臺冰柜，第 一個反應的是包裝飲用水老大農夫山泉，那一年冰柜大戰是行業熱詞。能夠引起行業領頭羊的緊張，事實上已經證明了元氣森林的成功。農夫山泉的緊張不是沒有道理，他深知線下終端是自己保持行業領導地位的根本。

農夫山泉1997年進入包裝飲用水賽道，自2016年至今，它始終保持包裝飲用水市場份額第 一的位置。但農夫山泉的登頂之路，經歷了漫長的過程。

包裝飲用水最 先出道的是1990年誕生的“怡寶”蒸餾水，但真正大發異彩的卻是娃哈哈。1996年娃哈哈推出純凈水，通過明星代言和聯銷體模式，上世紀90年代到2005年，娃哈哈一直保持包裝飲用水老大的地位。從2007年到2015年，康師傅、娃哈哈、農夫山泉、怡寶爭奪激烈，期間營銷大戰屢見報端。一直到2016年，農夫山泉終于奠定了包裝飲用水的領導地位。

根據行業研究報告，當前農夫山泉市場份額34%，娃哈哈只有8%。

從娃哈哈到農夫山泉，中間發生了什么？

無論是“農夫山泉有點甜”，到后來的“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”，包括它發起的“天然水”與“純凈水”之爭，以及“弱堿理論”，農夫山泉給我們的印象是一個非常會營銷的公司。這其實只是我們容易看到的一面，真正讓農夫山泉崛起的是其直控終端的渠道分銷網絡。

1994年娃哈哈建立了聯銷體制度，與全國將近8000家經銷商簽訂聯銷體協議，并規定每年底一級經銷商必須把這一年銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈賬戶，娃哈哈支付高于銀行存款的利息，經銷商打款才發貨。同時以省為單位劃分一級、二級和三級批發，設定價格階梯，嚴格限定在自己的區域內銷售。

農夫山泉早期也是學習娃哈哈，但當時娃哈哈擁有的是行業最 為穩固的經銷商渠道，后來者靠亦步亦趨的模仿，是無法打敗行業老大的。

2008年，農夫山泉開始市場精耕模式，核心就是直控終端，農夫的業務人員負責終端的維護跑單，品牌推廣活動的策劃，經銷商配合送貨。后來農夫又進行兩步改革，推出合伙專屬模式，農夫發底薪，經銷商發提成。給經銷商固定8%的渠道費用，區總有一定的費用額度，這樣業務的積極性極大提高，拿的工資高了，也減少貪腐。1997年到2016年，從成立到登頂，農夫山泉走過了將近20年的時間。

娃哈哈與經銷商綁定，農夫山泉則進一步下沉，直控終端，這是農夫山泉勝出的原因。不僅是農夫山泉，可口可樂、康師傅、統一等飲料巨頭，都是采取這種模式，從總部到大區、省區、城市、街道鄉鎮，再到一家家終端店鋪，這是一個龐大而復雜的銷售網絡。

管理大師彼得·圣吉說，每個公司都有兩種理論，一種是它聲稱的理論，一種是它使用的理論。

這句話對于一個行業同樣適用。

當我們從行業角度看待深度分銷時，它是一種模式，是流通價值鏈、是銷售網絡，但它的背后，其實是一套維護這套系統運作的管理體系，是一家企業強悍的組織能力。

一位行業從業者發出這樣感慨：飲料企業常年維持萬人級別的一線業務，從地域的廣度、鏈條的長度和網點的密度來講，不知道有哪個行業的管理難度能與深度分銷的快消企業相比。

確實如此，正如深度分銷模式的倡導者、推動者施煒在其所著《深度分銷——掌控渠道價值鏈》中所說：“深度分銷意味著密集式市場開發和運作，必將增大營銷團隊的管理難度，換句話說，只有能夠建設、駕馭、管理龐大營銷團隊的企業，才可能實施深度分銷。”

正因為如此，實施深度分銷難度極大，成功者廖廖，但真的做好，大概率就成為擁有渠道護城河的長銷企業。

我們現在看國內飲料頭部品牌，都是經過長達十幾年甚至幾十年的耕耘才擁有今天的位置，建立龐大的銷售網絡，讓幾萬個業務員、幾千家經銷商、幾百萬家終端協同起來，不是一朝一夕能做好的事。

“尊重規律的前提，是要有耐心。習慣了大力出奇跡的互聯網邏輯，在線下渠道行不通。”一位行業資深人士這樣評價元氣森林的渠道業務。

4、更加尊重行業規律的元氣森林

“元氣森林到今天差不多7年了……過去這 7 年時間，我們運氣太好。我們產品還可以，但這過程中確實暴露了一些問題。后來我們年底的時候（2022）定了一個主題，叫做重新出發。”在去年，全國經銷商大會上，唐彬森用三個詞“斗志昂揚、心灰意冷、浪子回頭”回顧了2022年。2023年的蛻變，正在元氣森林發生著……

圖源：元氣森林官方微博

春節過后唐彬森就密集拜訪經銷商，誕生剛7年元氣森林在努力學習如何跟經銷商打交道。但密集拜訪經銷商可能只是“加大對銷售工作關注”的一種直接體現。要在線下這個主戰場站穩腳跟，關鍵是理解并尊重這個市場的規律。

相關人士告訴新經銷，元氣森林2023年的目標已非常務實，唐彬森在內部強調：少即是多，慢即是快。

唐彬森多次表示，要向傳統行業前輩學習，尊重行業規律，擁抱傳統經驗。線下傳統渠道的拓展和市場培育需要時間和耐心，互聯網那套快速增長的邏輯在線下行不通，這是行業認知。信息可以傳遞，但認知不會。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，在經歷過去三年的突進、起伏和種種問題之后，唐彬森領悟應該很透徹。

“主動降速降溫可以讓公司更尊重飲料行業規律，發展節奏更穩健，這樣的組織規劃未來也能走得更遠。”事實上，元氣森林在2022年已經啟動了組織架構調整，一切向傳統企業看齊。

傳統快消企業都是從總部到大區、省區、城市（群）經理、業務主管的管理體系，元氣森林的銷售業務也是這個架構，現在已經改變了過去阿米巴的經營管理模式，這個模式與互聯網的“快速試錯、快速迭代”節奏匹配，但是與線下的經營格格不入，這是“互聯網基因”層面的變革，說明元氣森林真正開始用傳統巨頭姿勢在這個戰場戰斗了。

現在市面上講元氣森林渠道問題的不少，竄貨亂價大量出現在媒體上，負面悲觀信息自然就顯示出一種“深刻”，但從一個客觀角度來看，這也是年輕元氣森林成長中必然要經歷的陣痛。

新經銷采訪了幾位元氣森林經銷商，他們沒有放棄元氣森林的生意，主要原因是，元氣森林已經具備相當的品牌力，“元氣森林是一家非常負責任的公司，不是那種短視，只顧眼前的公司。”這是他們仍然看好的原因。

北京的一位經銷商說，一個品牌要在線下渠道做穩、做深、做扎實，是一件非常不容易的事情，需要時間慢慢沉淀，中間出現問題不可避免。

他告訴新經銷，北京經銷商在元氣森林北京區域負責人支持下于2021年成立了商會，成立商會最 初的目的，就是建立規則控制竄貨亂價的問題。2021年八月份開始做，到年底查了70多起竄貨，這個自治組織運作效果非常好，2022年竄貨最 嚴重的時候，北京只查處了20多起竄貨，比2021年少了50多起。商會成立以后，起到的絕不僅僅是控制竄貨和亂價的作用，比如相互協調資源，組織大家學習財稅、法律、市場運作經驗等知識。

根據新經銷的調研，確實有一些經銷商在2021年和2022年放棄代理元氣森林，有的是賺到錢后面對不斷壓貨的情況主動逃離，也有因為元氣森林團隊調整溝通不暢最后終止合作。

但絕大多數經銷商依然選擇與元氣森林共同前行，元氣森林的經銷商基本盤還在，甚至核心經銷商還有所增加。

“元氣森林成立才六七年，相對于傳統品牌，已經是非常快非常快。為什么它現在穩下來，放慢，降低速度？就是要沉淀，把市場做穩，做扎實，跟那些巨頭一樣，元氣森林一定會有一批核心經銷商出現，跟他10年，20年，甚至30年。”

一個經銷商在參加完他代理的另一個大品牌的年會后，發出這樣的感慨。

除順應業務發展在組織上做出的優化調整外，讓經銷商充滿信心的還有元氣森林持續打造爆款產品的能力。元氣森林氣泡水在2022年飲料大盤整體下跌情況下，實現逆勢增長，牢牢占據無糖賽道，其“0糖0脂0卡”產品理念，推動了我國無糖飲料市場成長。

公開資料顯示，截至2020年國內無糖飲料市場規模較2014年增長7倍。現如今，元氣森林氣泡水已經成為年輕人新的社交貨幣，是他們平時特別愿意去分享和討論的品牌。

除氣泡水外，2022年外星人電解質水實現破圈和快速增長，在產品賣力、品牌力、重點渠道都有突破。越來越多消費者主動找到外星人電解質水，良好動銷讓經銷商和終端對產品信心大增。

圖源微博：外星人_alienergy

贏得經銷商的心是系統努力的結果。經銷商要的是一個穩定的線下銷售系統，要的是代理品牌可以長期持續的賺錢。代理品牌，按照廠家要求去做就能賺錢，他是沒有動力去竄貨亂價的，這關鍵還在品牌自身。

在我國，每年有數以萬計的飲料推向市場，這其中絕大多數沒有機會與消費者見面，銷量過億的屈指可數，過去幾年做到70億的體量，真正走入線下，并引起巨頭恐慌的品牌只有元氣森林一個。

一將功成萬骨枯，可口可樂、康師傅、統一、農夫山泉、怡寶、紅牛....這些巨頭的背后是無數曾經紅極一時，但最終泯滅的名單，這個名單可以拉得很長很長。

元氣森林參加的不是短跑，也不是長跑，而是一場馬拉松。跑馬拉松，最 怕的就是亂了節奏。

起步階段，由于沒有經驗，元氣森林的線下銷售，一腳深一腳淺，踉踉蹌蹌往前跑。好在元氣森林沒有固守自己。尊重規律、沉淀耐心、調整好節奏。

元氣森林的線下征戰才剛剛開始，所謂“料峭春風”，如何沖破寒氣，在新一年寒暑更替里帶來新的成長與收獲，元氣森林讓我們有了更多期待。