來源|斑馬消費

經過40多天的博弈，宗馥莉與娃哈哈集團達成了某種共識，相關爭議逐漸平息。這背后究竟發(fā)生了什么，外界無從得知。

不過，這又給外界留下了一個懸念，誰來執(zhí)掌娃哈哈集團？

二度回歸

上周，宗馥莉回歸娃哈哈集團的消息熱傳，10月25日登上百度熱搜之首，再次體現(xiàn)出娃哈哈和宗馥莉的高關注度。

半個月前，宗馥莉辭任娃哈哈集團董事長、董事及法定代表人等職務，并通過公司董事會、股東會等相關程序。消息披露后，業(yè)內外一時嘩然。

自公司創(chuàng)始人宗慶后去世后，宗馥莉接手娃哈哈集團，正式掌舵1年有余。盡管她交出了2024年銷售收入約700億元的亮麗成績單，但在人事、產能及渠道等方面的調整變動中頻頻引發(fā)輿情，這些負面效應幾乎掩蓋了其年度銷售成績單的亮眼表現(xiàn)。

今年9月，宗馥莉擬辭職的消息就已開始流傳，與此同時，其啟用“娃小宗”品牌另立門戶的消息沸沸揚揚，“娃小宗”凝香烏龍茶的實物產品圖出現(xiàn)在互聯(lián)網上。

為獨立發(fā)展，宗馥莉團隊為“娃小宗”布局知識產權：不僅申請注冊覆蓋45個品類的商標，還申請注冊“娃小哈”、“宗小哈”等多個防御性商標。

10月11日，娃小宗的官方微博賬號認證完畢，其認證主體為宏勝飲料集團；截至目前，該賬號已擁有粉絲1.8萬人，這一度被解讀為品牌啟動前所做的鋪墊之一。

宗馥莉為“娃小宗”定下2026年300億元銷售目標，幾乎是2024年娃哈哈集團銷售規(guī)模的4成。

不過，40多天的紛紛攘攘終于過去，宗馥莉重回娃哈哈集團，“娃小宗”或成了“棄子”。

據多家權威媒體報道，此次宗馥莉是以宏勝飲料集團總裁身份回歸。目前尚未有娃哈哈集團的公開信息。

此前，她已退出公司管理層和決策層，但她依然是娃哈哈集團的股東（持股比例為29.40%），享有公司的財產權等權利。界面新聞報道稱，目前娃哈哈集團職工持股會中，股東僅有宗馥莉（持股比例為24.60%）。如若屬實，疊加其個人持股比例，宗馥莉合計持有公司54%股權。

同時，她在集團人事上有著較強控制力，宏勝飲料集團前法務部長許思敏，已被任命為娃哈哈集團總經理。加上宏勝飲料集團承接娃哈哈集團部分產品代工及銷售業(yè)務，宗馥莉在娃哈哈集團依然有著較大影響力。

商標風波或已解決

宗馥莉二度“回宮”，與《甄嬛傳》里的甄嬛回宮頗有幾分相似，這不僅來自于自身的謀劃，同時極有可能是內部各方妥協(xié)的結果。

今年2月，宗馥莉主導將387件娃哈哈系列商標，由娃哈哈集團申請轉讓給杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持股比例為51%），后被國資股東發(fā)現(xiàn)并及時制止。

自公司創(chuàng)立以來，娃哈哈系列商標，一直是娃哈哈集團的核心資產。經品牌評估機構GYBrand評估，2024年其品牌價值為911.87億元。

針對事件嚴重性，娃哈哈集團9月再次公開強調：根據公司股權結構，“娃哈哈”系列商標的使用，必須經公司全體股東一致同意，否則任何一方均無權使用。全體股東則是指杭州上城區(qū)文商旅投集團、宗馥莉以及娃哈哈職工持股會。

由于“娃哈哈”系列商標轉讓中途折戟，宗馥莉啟用“娃小宗”品牌，試圖打破商標使用僵局。

不過，一個快消品新品牌的建設、推廣、營銷以及渠道，均需要長時間的市場沉淀，“娃小宗”推廣受阻，很可能是來自經銷商們的不信任。

娃哈哈前高管、現(xiàn)任宗師傅飲料總裁趙方宸受訪時表示，今年宏勝系向經銷商收取保證金的難度增大，很多省份僅完成2成。

如果經銷商交了保證金，最終收到的貨卻是“娃小宗”產品，那么其在市場開拓、渠道建設以及營銷推廣方面的成本投入無疑是巨大的。

來自于經銷商群體的強烈反應，或讓事情很快有了轉機。

據財經網及第一財經等媒體報道，10月23日晚間，宗馥莉控制的宏勝系已向經銷商下發(fā)通知，宏勝系在2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌。同時，已有山東娃哈哈經銷商向媒體證實了該消息的真實性。

娃哈哈系列商標得以恢復使用，間接說明娃哈哈集團內部各方經過40多天的反復博弈后，或已握手言和。

隨著商標風波塵埃落定，娃哈哈集團已決定在11月召開2026年度全國經銷商大會。

誰將執(zhí)掌娃哈哈？

宗馥莉的回歸，是否再次由她來掌舵娃哈哈集團？截至目前，公司尚未公開回應，董事長之位懸而未決。

宗馥莉過去曾同時擔任娃哈哈集團董事長兼總經理，且經營著自己實際控制的宏勝飲料集團，構成同業(yè)競爭問題，此前的辭任或是為了解決這一弊端。

按照相關規(guī)定，她未來可能無緣董事長之位。

除非經公司董事會和股東會一致同意且符合相關法規(guī)，宗馥莉才有可能重返董事長之位。從目前情況來看，概率似乎并不大。

在宗馥莉執(zhí)掌的1年多時間里，她主導在公司人事、產能以及渠道等方面推進改革，帶來不小的“負面效應”，這是追求平穩(wěn)的國資股東不愿意看到的。

宗慶后在世時，憑借懷柔策略在各個利益方之間游刃有余，不僅在外部左右逢源，在內部更是有著強大的影響力，其富有人情味的管理故事廣泛流傳。

宗馥莉接手后，推行制度化、數(shù)字化以及標準化管理，個人剛性治理風格，沒有在內部給予緩沖期，盡管提升了運營效率，并未獲得如其父在公司的影響力。

更重要的是，她所面臨的快消品市場環(huán)境已經相當嚴酷。

華潤飲料、農夫山泉以及行業(yè)新勢力元氣森林等攻勢兇猛，既在價格上無限內卷，又保持快速的產品迭代節(jié)奏。在激烈的競爭中，娃哈哈已經不起半點折騰，亟需通過穩(wěn)妥的經營戰(zhàn)略實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

在國資股東看來，娃哈哈集團需優(yōu)先提升經銷商信心、修復品牌，并依托自身扎實市場基礎改善產品結構，實現(xiàn)資產保值增值。

宗馥莉的經營策略偏向激進，而國資股東更注重企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展?；蛟S，雙方經過一番博弈后，最終達成了某種妥協(xié)：無論未來誰來執(zhí)掌娃哈哈，核心原則都是不能讓這個千億品牌的價值繼續(xù)稀釋。