撰文｜阿森? 編輯｜楊勇 來源 | 氫消費(fèi)出品

前不久，娃哈哈純凈水被曝出由今麥郎代工 的事件，讓今麥郎得以高調(diào)走入消費(fèi)者視野。

給娃哈哈代工一瓶水僅賺2分錢，這個(gè)曾經(jīng)巔峰時(shí)期營(yíng)收連續(xù)三年超200億的方便面“三巨頭”之一，如今卻陷入了增長(zhǎng)停滯、品牌老化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡、資本化受阻的困局，更甚至IPO八年未果。

根據(jù)2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，白象以130億元營(yíng)收強(qiáng)勢(shì)超越統(tǒng)一，坐上方便面行業(yè)第二寶座；康師傅穩(wěn)居第一，統(tǒng)一退居第三，而今麥郎則跌出前三，以不到65億元的業(yè)務(wù)收入位列第四，市場(chǎng)份額下滑至6%至8.5%之間。

在方便面行業(yè)發(fā)展空間受限、競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)狀下，今麥郎曾經(jīng)引以為傲的低價(jià)紅利消失，這頭“大象”該如何突圍？

低價(jià)策略，一袋面攻陷縣城

今麥郎的崛起，曾是中國(guó)快消品行業(yè)的樣本。

1994年，范現(xiàn)國(guó)在河北省隆堯縣創(chuàng)立華龍集團(tuán)，以0.5元一包的“六丁目”方便面橫掃農(nóng)村市場(chǎng)。2002年，華龍集團(tuán)推出高檔面“今麥郎彈面”，年銷售額達(dá)到了1億元的規(guī)模。2012年憑借“一袋半”策略，今麥郎沖上年?duì)I收200億的巔峰，與康師傅、統(tǒng)一三分天下。

作為一個(gè)普通農(nóng)民創(chuàng)建的企業(yè)，今麥郎很接地氣兒。在今麥郎的發(fā)展歷程中，低價(jià)策略和下沉策略成功實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”，在康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)在市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的情況下依然完成了低價(jià)需求缺口的突圍。

那時(shí)的今麥郎是下沉市場(chǎng)的王者。縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的貨架上、冰柜里，都不乏見到今麥郎的身影。范現(xiàn)國(guó)相信，只要把成本壓到極致，就能用規(guī)模吞噬一切對(duì)手。

然而，曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)并不能帶領(lǐng)今麥郎一直走向成功。今麥郎早期這種依賴低價(jià)與規(guī)模的增長(zhǎng)模式，在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代將成為其衰落的導(dǎo)火索。

2013年，隨著外賣行業(yè)的興起，以及食品選擇多樣化之后消費(fèi)者對(duì)于健康和營(yíng)養(yǎng)的追求，中國(guó)方便面市場(chǎng)開始遇冷，開始了一段長(zhǎng)達(dá)五年的行業(yè)“下行期”。2013至2016?年，中國(guó)方便面年總需求量下滑近?80?億份，產(chǎn)量增長(zhǎng)陷入停滯。

在困境之中，方便面巨頭們開啟轉(zhuǎn)型步伐，紛紛推出或升級(jí)各自高端產(chǎn)品線，瞄準(zhǔn)逐漸增加的都市中產(chǎn)人口與5元以上的高端市場(chǎng)。

隨著時(shí)間的推移，外賣給方便面行業(yè)帶來的沖擊逐漸弱化，2016—2018年，中國(guó)方便面總需求回暖，但增速明顯放緩，正式進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

在增量市場(chǎng)上，低價(jià)策略本質(zhì)上是犧牲品牌溢價(jià)來?yè)Q取短期規(guī)模，效果十分顯著。但在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，今麥郎就失去了增長(zhǎng)紅利，低價(jià)甚至成為品牌發(fā)展的枷鎖。

“微利走量”的苦日子

今麥郎之所以能獲得娃哈哈的代工訂單，源于其極致的成本控制。

今麥郎在全國(guó)，共擁有26個(gè)生產(chǎn)基地、115條飲料生產(chǎn)線。其擁有的灌裝速度每秒高達(dá)25瓶的德國(guó)克朗斯設(shè)備，展現(xiàn)出強(qiáng)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及極致成本壓縮的運(yùn)營(yíng)效率。

5月16日，今麥郎董事長(zhǎng)范現(xiàn)國(guó)回應(yīng)為娃哈哈代工一事時(shí)稱，今麥郎水飲的利潤(rùn)偏低，一瓶藍(lán)標(biāo)水為今麥郎公司的凈利潤(rùn)只有2分錢。可以說，今麥郎是從“刀片一樣薄”的利潤(rùn)空間中，艱難地?cái)D出每一分錢的效益。

與娃哈哈的合作，雖然為今麥郎填補(bǔ)了閑置產(chǎn)能，但卻并不是一份美差，暴露出了其利潤(rùn)脆弱性和規(guī)模陷阱。給別人代工的今麥郎，像極了快消業(yè)的“富士康”——用極致效率換取生存，卻容易因缺乏品牌與技術(shù)護(hù)城河，困在價(jià)值鏈底端。

在包裝水這個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度高，許多企業(yè)只能通過降低利潤(rùn)來“贏得”市場(chǎng)。

但是低價(jià)內(nèi)卷沒有未來，今麥郎藍(lán)標(biāo)水即使年產(chǎn)120億，也只能賺到2.4個(gè)億。

對(duì)比農(nóng)夫山泉，憑借“天然水”概念和東方樹葉、氣泡水矩陣，農(nóng)夫山泉毛利率高達(dá)58.1%，凈利潤(rùn)率高達(dá)28.3%（數(shù)據(jù)來自農(nóng)夫山泉2024年財(cái)報(bào)），是今麥郎藍(lán)標(biāo)凈利潤(rùn)的5.6倍。

今麥郎賺的是辛苦錢，且不是長(zhǎng)久模式——過度依賴規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致研發(fā)投入不足，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，容易形成“低利潤(rùn)—擴(kuò)產(chǎn)能—更低價(jià)”的惡性循環(huán)，最終令產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下降。

結(jié)構(gòu)性困局：創(chuàng)新乏力、渠道依賴

如今今麥郎遇到的，是多重結(jié)構(gòu)性困局，可謂“腹背受敵”。

一方面，今麥郎要在一線市場(chǎng)和康統(tǒng)爭(zhēng)奪份額，另一方面還要在農(nóng)村市場(chǎng)與白象打“游擊戰(zhàn)”。兩條線同時(shí)作戰(zhàn)，稍有不慎就會(huì)陷入雙重受挫——下沉失守、高端潰敗的市場(chǎng)窘境。2024年，今麥郎的市場(chǎng)份額從第三跌至第四，被白象反超。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，今麥郎缺乏持續(xù)性和連貫性，品牌高端化有點(diǎn)力不從心。

近年來，國(guó)內(nèi)康師傅、統(tǒng)一、日清等各自在消費(fèi)場(chǎng)景、面品營(yíng)養(yǎng)屬性、非油炸單品等諸多方面發(fā)力創(chuàng)新，如統(tǒng)一“湯達(dá)人”、日清“合味道”、康師傅“Express?速達(dá)面館”、白象“湯好喝”等產(chǎn)品大受市場(chǎng)歡迎。這些產(chǎn)品不僅提升了品牌的產(chǎn)品均價(jià)，還助力了整體銷量增幅。

反觀今麥郎，盡管自主研發(fā)了直條切絲、柳葉波紋、第二代0油炸蒸煮方便面，也推出了“老范家面館面”“拉面范”等中高端產(chǎn)品，但并未形成豐富的高端產(chǎn)品譜系。在高端方便面市場(chǎng)，仍難以撼動(dòng)康師傅、統(tǒng)一等品牌的市場(chǎng)地位。

在飲品業(yè)務(wù)上，今麥郎的包裝水和傳統(tǒng)飲料產(chǎn)品整體上同質(zhì)化較嚴(yán)重，缺乏獨(dú)特賣點(diǎn)。

雖然拳頭產(chǎn)品有涼白開和今礦，但因未能進(jìn)行足夠的挖掘和宣導(dǎo)，產(chǎn)品力不足。且飲品業(yè)務(wù)起步較晚，未能像農(nóng)夫山泉般構(gòu)建氣泡水、茶π等多元化矩陣，難以在一線飲品市場(chǎng)拔得頭籌。

在渠道方面，今麥郎雖擁有300萬(wàn)家下沉渠道網(wǎng)點(diǎn)，但過度依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷體系，在便利店、電商等新興渠道布局緩慢。

相比今麥郎仍困于線下價(jià)格戰(zhàn)、粗放式依靠經(jīng)銷商壓低渠道利潤(rùn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，白象通過精耕現(xiàn)代渠道，在電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。

電商平臺(tái)已成為快消品日益重要的分銷渠道。從抖音渠道看，白象官方旗艦店粉絲量511.7萬(wàn)，今麥郎官方旗艦店粉絲量?jī)H153.5萬(wàn)。根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2022年8月至2023年7月，白象品牌在中國(guó)方便面市場(chǎng)的全網(wǎng)銷售額總計(jì)第一。

與此同時(shí)，今麥郎的資本化進(jìn)程也多次受阻。

2004年，日清首次投資今麥郎5.439億元，成為之后今麥郎與日清愛恨糾葛的開始。

日清為今麥郎帶來了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)技術(shù)，幫助今麥郎擴(kuò)大了品牌影響力，2012年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。

然而好景不長(zhǎng)，2015年，日清拋售了今麥郎的股份，原因在于雙方在發(fā)展方向上的分歧，以及連續(xù)幾年的合作虧損使日清對(duì)今麥郎增長(zhǎng)動(dòng)力失望，因而選擇散伙“自保”。

而與統(tǒng)一在2006年的資本結(jié)緣，今麥郎因飲品的宏圖大愿“牽手”，最終也因業(yè)績(jī)不理想而“分手”。

2016年，統(tǒng)一企業(yè)以12.91億元的價(jià)格出售了今麥郎飲品47.83%股權(quán)，宣告雙方的十年合作結(jié)束。

2017年，營(yíng)收首次破200億的今麥郎宣布沖刺IPO，但8年來其上市計(jì)劃多次擱置，至今仍未成功上市。

今麥郎2023年?duì)I收為165.7億，較2019年峰值的218.5億已經(jīng)縮水24%。收入連續(xù)下滑，盈利能力存在明顯短板，資本似乎看不到今麥郎的增長(zhǎng)故事。

出路不在“2分錢利潤(rùn)”上

低價(jià)可以贏得市場(chǎng)，但只有價(jià)值才能贏得未來。今麥郎的出路絕不在“2分錢利潤(rùn)”上，而在于能否重構(gòu)“品質(zhì)—?jiǎng)?chuàng)新—品牌”的價(jià)值三角。

從核心優(yōu)勢(shì)和轉(zhuǎn)型抓手上來看，今麥郎并非全無籌碼。

仔細(xì)梳理發(fā)現(xiàn)，首先，今麥郎在于下沉市場(chǎng)根基深厚，農(nóng)村市場(chǎng)的占有率領(lǐng)先，終端滲透能力強(qiáng)；其次今麥郎的飲品業(yè)務(wù)仍有拳頭產(chǎn)品，其明星產(chǎn)品“涼白開”曾年銷30億元，是包裝飲用水市場(chǎng)中的重要產(chǎn)品。

再者，今麥郎還擁有低成本運(yùn)營(yíng)和全產(chǎn)業(yè)鏈布局，今麥郎從小麥種植、面粉到生產(chǎn)全程自主，不僅實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先，還增強(qiáng)了自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力，擁有更高的性價(jià)比。

放眼如今的行業(yè)四巨頭，康統(tǒng)穩(wěn)坐行業(yè)第一、第二的寶座，且兩者都早已上市，如今唯一可以在短時(shí)間內(nèi)一決高下的是近幾年才逆勢(shì)增長(zhǎng)的白象。

今麥郎或許可以借鑒白象的增長(zhǎng)思路，提升創(chuàng)新能力，在產(chǎn)品年輕化、品牌高端化、個(gè)性化上下功夫，搶占Z世代消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)突圍。

（圖源：今麥郎微信公眾號(hào)）

唯有價(jià)值，方能穿越周期。從“中國(guó)制造”到“中國(guó)智造”，今麥郎的生死局不僅是企業(yè)戰(zhàn)略問題，更是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。若無法跳出“2分錢利潤(rùn)”的循環(huán)，它或?qū)⒊蔀橄M(fèi)升級(jí)浪潮下的沉船，以警示后來者。