作者/十里? ?來源/靈獸

軟折扣流失消費者

“以前我可能會在逛街的時候，順便去好特賣或嗨特購，但現(xiàn)在去的次數(shù)越來越少，以往能花費近百元的錢買零食，但現(xiàn)在不會，不僅優(yōu)惠力度減小，還經(jīng)常缺貨，所以不再專門去這些店。”北京的消費者常甜向《靈獸》表示。

這樣的情況并不是個例，社交平臺小紅書上也充斥著以“好特賣折扣店”為主題的吐槽。這些折扣店最初憑借銷售臨期產(chǎn)品、尾貨、過季商品和次品，吸引大量尋求“性價比”的年輕消費者，而這波“折扣風潮”也在資本市場掀起不小的波瀾。

軟折扣店的吸引力主要來自于其低價策略，這也是與傳統(tǒng)商超不同的核心競爭力。眾所周知，傳統(tǒng)商超通常會將臨期產(chǎn)品與熱銷產(chǎn)品捆綁銷售，而折扣店則更傾向于直接與廠家合作，剔除中間渠道，從而在價格上具有明顯的優(yōu)勢。

因此，軟折扣店內(nèi)常見3折的面膜和洗發(fā)水、2.8元的元氣森林、5.9元的自熱火鍋，消費者們也十分熱衷在店內(nèi)以“白菜價”將不同品牌的產(chǎn)品收于麾下。

這種低價貨源的背后，主要來源于兩個方面：一是，渠道庫存，包括即將到期或已經(jīng)臨期的產(chǎn)品；二是，由于企業(yè)在原料儲備和產(chǎn)能規(guī)劃方面的過度，導致的產(chǎn)能剩余。好特賣甚至宣稱，在全國范圍內(nèi)，有超過一百名專業(yè)買手在進行貨源的及時鎖定。

只是，當疫情逐漸得到控制，折扣店模式開始顯現(xiàn)出其在貨源和運營方面的局限性。

“其實，現(xiàn)在的優(yōu)惠并不如以前那么吸引人，而且每次結(jié)賬都被推銷會員卡，讓我感到不適。”常甜進一步闡述，在主張折扣、性價比的軟折扣商業(yè)門店中，頻見“辦理會員卡、加入會員”等字眼。

以嗨特購為例，其門店展示的會員卡顯示，用戶辦理99會員卡可以享受到的權(quán)益有四種：當日消費滿100元立減50元，次日消費滿100元立減30元，每周還會贈送一張滿50元立減10元券。

《靈獸》在探店過程發(fā)現(xiàn)，過去的臨期食品門店內(nèi)，大都標注會員價，占比達到70%。

此舉的意圖十分明確，維護現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)并激勵他們進行復(fù)購。只是，這種商業(yè)模式在嗨特購等折扣店中似乎并沒有產(chǎn)生預(yù)期效果。主要問題在于貨源不穩(wěn)定，這導致了店內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的波動，進而影響了消費者的復(fù)購意愿和對品牌的忠誠度。

盡管在當代零售環(huán)境中，付費會員制被廣泛認為是鎖定用戶和提高顧客黏性的有效途徑，但在這類折扣店里，這一策略卻引發(fā)了部分用戶的反感。

由此可見，由于缺貨、提價和推出會員付費制等一系列措施，軟折扣店的運營方式似乎與其最初強調(diào)的“折扣、低價”原則背道而馳，從而在不知不覺中導致了消費者的流失。

臨期食品“掉隊”

“如今倉庫內(nèi)的爆款尾單大部分的流向不是折扣店，由于興起的零食量販店業(yè)態(tài)需求量更大，主要會供給在它們。”?一名飲料經(jīng)銷商的業(yè)內(nèi)人士告訴《靈獸》，而臨期折扣店只能選擇反季節(jié)滯銷的產(chǎn)品。

《靈獸》在走訪北京部分臨期食品門店發(fā)現(xiàn)，曾一度作為門店引流的明星產(chǎn)品，如元氣森林、進口薯片、自嗨鍋以及依云礦泉水等，正逐漸從貨架上消失，而這些產(chǎn)品在過去都為門店起到“保駕護航”的關(guān)鍵角色。

隨著引流產(chǎn)品的“斷供”，“嗨特購”、“好特賣”們的日子也沒有過去好過。

據(jù)了解，位于北京世貿(mào)天階和朝陽大悅城的“嗨特購”門店已經(jīng)停業(yè)。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至目前，仍在運營的“嗨特購”門店共有136家，暫停營業(yè)的有9家；而“好特賣”的運營門店則高達499家，暫停營業(yè)的同樣有9家。

與此同時，曾與“好特賣”齊名的“繁榮集市”因母公司破產(chǎn)而陷入業(yè)務(wù)停滯和現(xiàn)金流斷裂的困境。事實上，更多不那么知名的臨期食品商店和個體加盟商也悄然倒閉，即便是剩下的玩家也開始尋求“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”。

“公司在初期確實嘗試過大面積撒網(wǎng)，在多個購物中心進行了門店試點。”一位折扣店招商向《靈獸》透露，“只是，在疫情期間，因為有租金優(yōu)惠，門店得以維持。而當疫情過去，門店無法覆蓋成本，也毫不猶豫地關(guān)閉。”

臨期食品折扣店曾是市場紅利的直接受益者，尤其在疫情爆發(fā)后，由于商品流通受阻和實體店經(jīng)營困難，大量商品在倉庫和門店中積壓，為臨期商品業(yè)務(wù)提供發(fā)展空間。但隨著經(jīng)營模式的弊端和市場競爭，臨期食品模式正在被擠壓。

相較之下，同為零食賽道的硬折扣零食量販店卻在全國各個區(qū)域加速跑馬圈地，使軟折扣零食的“鼻祖”們的地位越來越被動。《靈獸》針對臨期折扣店的加盟方式等與品牌方進行了交流，從中獲得一些“結(jié)論”。

首先，與跑馬圈地的零食量販店不同，折扣店“好特賣”在每個區(qū)域僅接納1-2個加盟商。這些加盟商必須在半年內(nèi)至少開設(shè)三家門店，否則品牌會在該區(qū)域內(nèi)招募新的加盟商。

從費用構(gòu)成來看，加盟商需要支付每年2萬元的品牌使用費、5萬元的押金以及9800元的培訓費。除此之外，還需要考慮水、電、房租和人工成本。

如果以200平方米的門店為例，商品進貨需要40萬元，而門店裝修由公司負責，軟裝費用為800元/平米。綜合計算下來，一家門店的總投資約為85萬元，預(yù)計回本周期為一年半，利潤率約為30%。

從財務(wù)角度進一步分析，如果以每平方米200元的房租來計算，月房租就是4萬元，加上5名員工的總工資（2萬元）和月度水電費（3000元），每月經(jīng)營成本是21萬元【（4萬+2萬+3000）／0.3】。為了達到保本，合計每月需要流水36萬元【80萬加盟費／18/0.3+21萬】，平均每天約需1.2萬元。

其次，從選址方面來看，折扣店與零食量販店有明顯不同，折扣店更依賴人流量，因此主要選址在商場內(nèi)，這也意味著需要更高的資金成本投入。

由此可見，臨期食品折扣店的加盟制度具有嚴格性。由于主要經(jīng)營臨期產(chǎn)品，價格又受城市因素影響，折扣店的加盟門檻被設(shè)置得相對較高。盡管，這一門檻實際上有效地過濾出具有足夠資源和投資實力的加盟商，計算一下，僅開設(shè)三家門店就需至少300萬元的初始投資。

但同時，這樣的資金要求也限制小型加盟商的參與，導致一些原本具有市場潛力的加盟商逐漸失去競爭優(yōu)勢。因此，《靈獸》認為，臨期折扣店嚴格的加盟制度和高投資門檻，是在當前市場環(huán)境下逐漸邊緣化的重要因素之一。

軟折扣市場“前有狼，后有虎”

由于軟折扣模式的特殊性，使其十分依賴貨源，貨源是否穩(wěn)定成為好特賣們能否經(jīng)營下去的關(guān)鍵。

受到疫情逐漸放緩、物流效率提升和庫存周轉(zhuǎn)率增快的情境下，尾貨產(chǎn)品的數(shù)量逐漸減少，如果正價商品銷售表現(xiàn)良好，那么，可供折扣的尾貨就會相應(yīng)減少，進一步壓縮軟折扣店鋪的貨源。

因此，在過去一年里，一些以臨期產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的品牌，如繁榮集市和本宮零食創(chuàng)研社，相繼退出市場。主要原因就是，在國內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)銷體系和分散的臨期貨源特點下，軟折扣店品牌很難像國外那樣壟斷貨源來降低采購成本，加上這類折扣店的入局門檻相對較低，導致了供不應(yīng)求的局面。

另外，像嗨特購和好特賣這樣的門店，主要是布局在一二線城市的購物中心，吸引大量尋求嘗鮮體驗的用戶，但除了臨期產(chǎn)品外，如果沒有能夠吸引復(fù)購的爆品，用戶的復(fù)購率將難以維持在較高水平。

這也解釋了為何國內(nèi)的軟折扣店至今沒有出現(xiàn)一個擁有800家門店規(guī)模的品牌，也沒有形成一個有效的單店運營模型。

除了本身模式的弊端，軟折扣的市場地位也岌岌可危。

一方面，是硬折扣店迎來熱潮，以奧特樂、零食有鳴、趙一鳴零食為代表的品牌，主攻下沉市場，密集跑馬圈地，使加盟商趨之若鶩，有些品牌甚至在一年內(nèi)開出千余家門店，不斷獲得資本青睞。

與軟折扣店相比，硬折扣店具有更穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，其核心策略是與工廠密切合作，以尋找和推出引流的產(chǎn)品，其運營需要依賴于低成本、精細化管理以及高效供應(yīng)鏈。

另一方面，折扣零售的賽道被越來越多的巨頭盯上。

盒馬NB最近宣布，從自提店模式轉(zhuǎn)向折扣小店，涵蓋水飲、零食和美妝等多個品類，其開發(fā)人員在社交媒體上也透露，該品牌正在不斷進行產(chǎn)品和服務(wù)迭代，以提供更具性價比的商品，向好特賣宣戰(zhàn)，將入駐購物中心。

其次，永輝也開始涉足折扣零售領(lǐng)域，不僅在實體門店增加折扣區(qū)域，還在其線上平臺上推出折扣專區(qū)。永輝的相關(guān)負責人表示，折扣是現(xiàn)在零售業(yè)的大趨勢，此舉可以幫助永輝增加更多的商品售賣，提供給消費者更多性價比的商品，同時，減少線上線下的營銷活動造成的價差。

可見，折扣店的崛起對傳統(tǒng)的零售體系產(chǎn)生著不小的影響，否則，像永輝這樣的超市巨頭也不會選擇加入這一戰(zhàn)場。

但必須要注意的是，成功運營折扣店不僅需要利用現(xiàn)有的零售體系，更重要的是提升整體鏈條的效率和商品力，正所謂在業(yè)內(nèi)曾流傳著一句話：“做大容易做小難，做全容易做精難。”

永輝和盒馬，在過去都曾嘗試過多種業(yè)態(tài)，但效果參差不齊，這背后有多方面的原因，包括企業(yè)體系的局限性和規(guī)模過大而難以快速調(diào)整戰(zhàn)略。另外，家家悅不久前推出的悅季好零食也表現(xiàn)平平，這進一步驗證進軍折扣零售市場并非易事。

軟折扣的鼻祖?zhèn)兠媾R著“前有狼，后有虎”的局面，盡管，隨著自有品牌建設(shè)，好特賣、嗨特購算是“軟折扣+硬折扣”相結(jié)合模式，也在不斷轉(zhuǎn)型。在各個門店內(nèi)可以看到，增加一些頭飾、耳釘、項鏈等產(chǎn)品，增加女性用戶黏性，增加毛利，但引流和復(fù)購效果還有待觀察。

畢竟，從整個行業(yè)的角度來看，經(jīng)營臨期食品并不是一門容易的生意，其本身形成著一種零和博弈的局面，使其無論是單店經(jīng)營還是連鎖發(fā)展，都面臨著巨大的風險。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）