作者 | 方璐?編輯丨于婞?來源 | 野馬財經

近日，康師傅（0322.HK）披露的一項“更換首席執行官（CEO）”消息，一石激起千層浪。

在公司工作超10年陳應讓辭去CEO一職，康師傅向他表達了謝意，雙方友好確認無意見分歧，服務合約將于2025年12月31日屆滿。

對康師傅而言，具有歷史性意義的是，接替陳應讓的是魏宏丞，該任命將于2026年1月1日生效，同時，魏宏丞將繼續擔任執行董事。43歲的魏宏丞，是現年71歲的康師傅創始人魏應州第三子。魏宏丞此前已在康師傅內部歷練多年并立下戰功，康師傅將其從幕后推出，代表著康師傅從職業經理人時代回歸到家族接班時代。收回家族權力后，康師傅將迎來怎樣的新面貌，值得關注。

在中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜看來，此次康師傅家族二代重新“掌勺”的直接原因表面上看，是現任CEO陳應讓2025年12月31日服務合約屆滿退休，實質是董事會順勢把戰略指揮權收回到魏家手中——10年前父親魏應州交給職業經理人，目的是“去家族化”規范化；今天渠道萎縮、營收下滑，董事會認為“家族長周期、重投入”的打法更利于穩住經銷商與長期資本開支，于是讓已歷練10年、戰功最明顯的三子魏宏丞走到臺前。

截至12月24日收盤，康師傅報收于12.31港元/股，跌幅0.32%，總市值693.86億港元（約合人民幣627.07億元）。

01

十年分權后再收權

平衡術難在哪？

元旦在即，新舊年交替階段，康師傅迎來重大人事變革。首領對于企業的重要性不言而喻，康師傅對即將退休的陳應讓給予了高度評價。

據康師傅披露，陳應讓自2013年2月加入集團，在培養新一代人才、引進外部合作伙伴、食品安全和技術平臺建設等領域取得了顯著成就，為集團業務發展做出了巨大貢獻，助力本集團積極踐行高質量發展。

康師傅強調，陳應讓積極推動可持續發展，在集團ESG體系構建、綠色運營及社會責任實踐方面發揮了關鍵作用。此外，陳應讓注重公共事務的溝通與協作，有效提升了集團的公共形象與社會聲譽。

康師傅“新首領”魏宏丞，自2019年1月1日起出任集團執行董事。魏宏丞本科畢業于倫敦帝國學院，并獲得哈佛商學院工商管理碩士學位。康師傅在公開介紹中，對魏宏丞不吝贊許，稱魏宏丞擔任哈佛商學院院長顧問委員會成員，在產業趨勢與組織領導力方面“見解深刻”。

魏宏丞在2015年2月起獲委任康師傅核心控股附屬公司——康師傅飲品控股有限公司董事，并自2019年起擔任董事長。康師傅對其過往工作給予肯定評價，稱在其領導下，康師傅飲品戰略決策高效落地，營收利潤連年穩健增長。他堅持以消費者為導向，激發團隊潛能，推動康師傅飲品向高質量、全品類飲料公司轉型，堅定踐行可持續發展承諾。

圖源：罐頭圖庫

與此同時，康師傅指出，魏宏丞將和公司訂立關于擔任CEO的服務協議。魏宏丞擔任首席執行官道的薪酬將參照當時的市場狀況、其經驗和工作職責以及公司薪酬政策確定。其中的細節將在公司年度報告中披露。

前述提到，魏宏丞是魏應州三子，三子分別是長子魏宏名、次子魏宏帆、三子魏宏丞。康師傅指出，魏宏丞是董事會主席及執行董事魏宏名胞弟，其家庭成員及親屬實益擁有本公司主要股東頂新（開曼島）控股有限公司100%的權益。截至12月18日，魏宏丞持約500萬股公司股份及可認購公司約138.5萬股股份的購股權。

接下來，兄弟共治將要面對的新局面與待破難題有哪些？據柏文喜分析，董事會主席+CEO“兄弟檔”在港股消費板塊罕見，優勢是決策快、大股東意志上下一致；潛在風險是權力邊界模糊、外部董事難以制衡。魏家下一步需要在章程里明確“董事會主席管戰略、CEO管運營”的授權清單，避免一線經理“雙頭匯報”；繼續讓獨立董事占比≥1/2，保留職業經理人擔任財務、數字化、供應鏈等關鍵條線負責人，防止家族化倒退；用股權激勵綁定第二代與職業經理人利益——魏宏丞已獲500萬股+138.5萬份期權，未來大概率會把期權池擴大到核心高管，讓“打工皇帝”與家族共同抬升市值。

值得注意的是，陳應讓在康師傅工作超10年，自2021年1月1日起任CEO，任期約5年。此次任命魏宏丞接替，康師傅10年分權后再收權，平衡術難在哪？柏文喜認為，職業經理人階段留下的“遺產”——ESG、數字化、合規流程——已讓組織習慣層層授權；如今改回“小董事會+家族核心”模式，難點一是決策半徑縮短后，如何不犧牲專業條線的數據化風控；其次是，資本市場對家族治理透明度的天然不信任，需要用更及時的信息披露和獨立非執董話語權來對沖；再者，老臣與少主之間的KPI語言體系轉換，既要留住職業經理人的操作經驗，又得讓家族戰略意圖快速穿透到一線。

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02

康師傅業績亟待破局

康師傅2025年中期業績報告顯示，上半年，公司收益約400.92億元，同比減少2.7%。

這其中還有康師傅賣資產所得收入。上半年，康師傅以總代價為約2.45億元出售其持有的兩家附屬公司的全部股權給兩家獨立的第三方公司。兩家附屬公司于出售日期的總賬面價值凈值約為人民幣3474.9萬元。出售附屬公司收益凈額約為人民幣2.11億元，并已確認并列賬為其他凈收入。

主營業務方面，2025年上半年，康師傅方便面收益同比衰退2.5%，飲品收益同比衰退2.6%。期內毛利率同比提高1.9%至34.5%。分銷成本占收益的比例同比上升0.6%至22.8%。

方便面、飲品作為康師傅的兩大“主力產品”收益下滑，值得警惕。據柏文喜分析，康師傅利潤增長20%主要來自毛利率抬升1.9個百分點，原因有二，一是原材料PET、棕櫚油價格回落，二是公司出售兩家附屬公司獲得4億元“其他凈收益”，不可持續。

柏文喜認為，健康化浪潮下，康師傅把“零糖”當成飲品第一主線，已上市無糖茉莉花茶、電解堿性水，但尚未起量；方便面試圖用“鮮Q面”“御品盛宴”做中高端升級，客單價拉高至7-10元，卻遭遇外賣5元檔和拉面說、白象“高湯面”上下夾擊，動銷一般 。短期看，公司準備把飲品“無糖+電解質”配方平臺化，再復制到茶、水、果汁三條產線；同時與零售折扣店、直播間簽保量協議，用毛利空間換陳列位，先穩住市占率，再談品牌溢價。

康師傅已經看到了市場格局的新變化。財報指出，2025年上半年，中國經濟在結構性挑戰中延續穩健發展態勢，消費者在健康與享樂、個性化與大眾化間尋求平衡，追求產品品質、情感價值和獨特體驗。少量多頻購買，體現出渠道的碎片化和消費場景的多元化。即時零售高速發展，興趣電商成為線上重要流量入口，折扣店與會員店模式加速擴張，全渠道融合與縣域下沉成新增量。企業需要敏銳捕捉趨勢，提供健康化場景化產品、深入渠道滲透，才能適應市場化變化，不斷增長。

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03

擺在家族接班人面前的破局重任

67年前，魏應州之父魏德和創辦“鼎新油坊”，兒時的魏應州、魏應交、魏應允、魏應行到油坊幫忙，自小接觸生意。20世紀70年代末，家道未興，幾兄弟重起爐灶，根據各自特長開始創業。

直到20世紀80年代末，他們將目光鎖定中國大陸，眼尖發現了方便面的巨大市場。果真，后來方便面不僅成為“綠皮火車標配”，還在國民日常必吃榜單上常年“霸榜”，那時候人們串親訪友送禮往往會提著一箱方便面。

康師傅可謂主導了方便面彼時“一統天下”的局面，包括后來推出的各色飲料，同樣持續霸榜。但隨著賽道擁擠，統一、今麥郎、白象、南街村、五谷道場、農夫山泉、元氣森林等一擁而上，渠道分流明顯。如今，消費者有了更多選擇，泡面雖然還算是旅途標配之一，但品牌太多，康師傅早已不再是不二之選，如何打造新優勢，這是擺在魏宏丞面前的顯著挑戰。

柏文喜認為，截至2025上半年，康師傅經銷商減少3409家、直營零售商減少1499家，而即時零售（美團閃電倉、抖音小時達）增速40%+；老經銷體系靠車銷、堆箱模式，后臺費用高、履約慢，與電商“30分鐘達”節奏錯位。

柏文喜進一步分析稱，魏宏丞要破的局包括：首先是，要把1300+城市級經銷商改造成“前置倉+冷鏈”共配平臺，總部出系統、經銷商出庫房，降低5%物流費率；其次是，用數據銀行給每一臺冰柜裝IoT模塊，實時抓取SKU動銷，把2.5個月庫存周轉目標壓到1.8個月；再者，在抖音、快手做“工廠直播+達人分銷”，把新品測試周期從6個月縮到45天——這三項數字化投入未來三年預計吃掉10億元利潤，但不做就會繼續丟貨架。

與此同時，市場對魏宏丞的預期并不低。據柏文喜分析，魏宏丞2015年進公司，用4年時間把飲品板塊年營收從460億元拉升到2024年530億元，凈利潤CAGR約8%，期間推出“純萃零糖”“喝礦泉”等爆款，證明其具備把健康概念轉成熱銷SKU的能力；外加黑石、百事背景，資本市場視他為“既懂PE式降本，又懂品牌運作”的復合人選，因此公告當天股價漲1.55%，市值站上667億港元，短期情緒正面。

無論如何，康師傅如今走在新的十字路口。停止職業經理人模式，換到家族管理，對康師傅而言，看似回歸實則需要有革新決心。據互聯網分析師丁道師分析，中國餐飲或食品相關企業中，基本上家族管理及職業經理人管理占比差別不是很大，家族管理會稍多一點，這說明兩種模式本身并沒有絕對的好與不好，需要根據企業自身情況來看。家族來管公司，決策快、人心齊，還能守住品牌初心，但容易任人唯親，鬧家族矛盾，管理模式也偏老套；職業經理人來管，專業度高、會創新，能搭建規范體系，但容易重短期業績輕長期發展，忠誠度也沒那么高。

圖源：罐頭圖庫

從積極角度看，中國食品產業分析師朱丹蓬認為，康師傅整體發展應該說是非常穩健的，近兩年康師傅整個飲品業務也有比較大的突破。隨著這位新帥到位之后，對于康師傅品牌的年輕化、產品矩陣的完善、市場通路的高效打通以及在創新升級迭代方面會提速。這就意味著康師傅步入了發展中后期很好的頂層設計階段。那么，未來在新帥的帶領下，整個康師傅的產品矩陣、品牌調性以及創新方面都會有大的提升。

康師傅未來5-10年增長引擎應著重關注哪些點？據柏文喜分析，主業層面，飲品>方便面>休閑食品的格局不會變，但增長順序將調整為：“無糖/減糖”茶飲+功能水，目標2028年把無糖占比從現在的12%拉到30%，搶農夫山泉與元氣森林份額；方便面上移價格帶，100%非油炸、低鹽“鮮煮面”切入7-12元核心價格段，與外賣平臺做“夜宵秒送”捆綁；零食新孵化“能量棒/谷物脆”小品類，復用200萬組冰柜+200萬個超市端架，先解決渠道空置率；供應鏈出海——越南、印尼建廠，把紅燒牛肉面包材、醬料本地化，避開國內高基數；數字化利潤池：通過IoT冰柜、小程序訂貨、數據銀行三塊，計劃3年節省銷售費用率1.5個百分點，相當于凈利率再抬1%。

柏文喜認為，魏宏丞接的是一個“守成+改革”混合體：既要穩住方便面現金牛，又必須在無糖飲品、即時零售、數字化供應鏈三條新賽道里快速證明增量，才能把家族企業的第二個三十年故事講圓。

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